Open Space - Ruimte tot nadenken

The Xpragmatic View #81
26 januari 2007
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view81.php
Downloaden als een PDF-file

Zoals we in de Xpragmatic View #79 hebben besproken, Web 2.0 principes toepassen binnen een bedrijfscontext lijkt interessant, maar is niet altijd even evident. Vaak vormen de organisatiestructuur en de bedrijfscultuur een belangrijk struikelblok. We moeten er echter rekening mee houden dat bepaalde sociale en culturele veranderingen in onze maatschappij die aan de basis liggen van de Web 2.0 golf (of er een gevolg van zijn) een blijvend karakter hebben. Bedrijven dreigen dus steeds verder te vervreemden van hun omgeving, tenzij ze veranderen. Wat ze maar beter doen.

Open Space Technology

Enige tijd terug had ik een interessante discussie met Louise Brissette van Service Ipsé over Open Space Technology (OST). In tegenstelling tot wat de naam lijkt aan te geven heeft OST niets te maken met technologie, maar is het een vergadermethodiek. Het geeft een aanpak om een groep bijeen te brengen voor het bespreken van een bepaalde probleemstelling en een methode voor het laten verlopen van deze meeting.

OST is vooral geschikt wanneer men complexe, vaak toekomstgeoriënteerde vragen wenst te behandelen die van groot strategisch belang zijn voor een bedrijf en waarbij de inbreng van een grote groep van deelnemers wenselijk wordt geacht. Meer informatie over OST is o.a. te vinden op de Worldwide Open Space website.

Open Space Technology
A User's Guide
Harrison Owen

De Open Space principes bestaan overigens al een tijdje. Reeds in de jaren 80 werden zij voor het eerst beschreven door Harrison Owen. Aanleiding hiervoor was de vaststelling door Owen dat tijdens seminaries de grootste toegevoegde waarde en de beste inzichten niet te vinden waren in de formele presentaties en sessies, maar wel in de informele discussies tijdens de koffiepauzes.

OST tracht dit een beetje na te bootsen door een "open" vergaderruimte te creëren waar de deelnemers zelf de agenda bepalen, waar op dynamische wijze groepen worden gevormd die specifieke onderwerpen bespreken, waar de deelnemers zelf bepalen waar zij het meest interesse voor hebben of de grootste bijdrage kunnen leveren en meer in het algemeen, door formalisme en hiërarchische structuren te vermijden.

Op die manier heeft OST heel wat kenmerken van wat we vandaag in een aantal Web 2.0 initiatieven kunnen waarnemen. Het uitgangspunt is dat de groep als dusdanig in staat is een complex probleem aan te pakken en er een oplossing voor uit te werken. Het vermijdt hiërarchieën en stimuleert discussie onder gelijken. Agenda's en groepen komen automatisch tot stand als resultaat van een "organisch" proces van samenwerking.

Toch ben ik er niet zo'n groot voorstander van.

Verander de juiste dingen

Voor alle duidelijkheid, deze uitspraak heeft niets te maken met mijn perceptie van de kwaliteit of het gebrek aan kwaliteit van OST, maar wel met mijn eigen manier van denken. Daar kan ik wellicht heel wat over vertellen, maar in deze context zijn er twee overtuigingen die ik belangrijk vind.

De eerste is mijn overtuiging dat de essentie van wat een mens is (waarden, gevoelens, overtuigingen, basisprincipes...) eigenlijk nooit wijzigt, wat er ook gebeurt in zijn of haar leven. Eens op de leeftijd van zestien jaar (of iets dergelijks) ligt dat allemaal vast. Volgens sommige studies zou het overigens voor het grootste deel genetisch bepaald zijn. Het heeft dan ook geen zin te trachten deze essentie te wijzigen. Het zal niet lukken.

Een tweede overtuiging is dat mensen eigenlijk geen probleem hebben om hun meer "emotionele" competenties te uiten en te gebruiken, mits er maar een juiste "context" voor aanwezig is. Zoals we al vaker stelden, in de meeste bedrijven lukt dat niet zo goed. Zoek in dergelijke situatie niet naar een of ander lapmiddel. Creëer de juiste context.

Als je deze beide stellingen aanvaardt, dat is het makkelijk om besluiten te formuleren.

De eerste firma waar ik voor werkte was een softwarebedrijf. Ik werkte er negen jaar en ik kan heel wat redenen aanhalen waarom ik eigenlijk veel eerder had moeten opstappen. De reden waarom ik echter uiteindelijk dan toch de stap heb gezet was de vaststelling dat het bedrijf in conflict kwam met de twee vorige stellingen.

Meer bepaald was er op een gegeven ogenblik de beslissing van het management om alle personeelsleden te laten deelnemen aan een van die survival teambuilding oefeningen waarbij ze de groep ergens droppen in de natuur en je dan als groep allerlei uitdagingen krijgt voorgeschoteld. Zeer populair in de jaren 80.

De echte problemen van die firma was echter niet een gebrek aan teamspirit. Die was OK bij de meerderheid van de personeelsleden. Neen, de echte problemen waren de persoonlijke agenda's van een aantal managers en vooral, een management dat er niet in slaagde het bedrijf te "transformeren" komende van een relatief beveiligde bedrijfscontext naar een volledig commercieel en competitief bedrijfsmodel.

Tracht niet de mensen te veranderen. De mensen zijn OK. Zoek niet naar een of andere "workaround". Creëer de juiste context.

Pursuing new career opportunities...

De juiste organisatorische context

Zo, dat is in feite ook een beetje het gevoelen dat ik krijg wanneer ik over OST hoor praten. Ik trek de waarde van de aanpak niet in twijfel. De bewijzen zijn er dat dit kan werken. Heterogene groepen kunnen tot kwalitatieve oplossingen komen die de capaciteiten van de individuen overtreffen.

Maar waarom bestaat het? Waarom is er een nood aan een dergelijke aanpak die eigenlijk aan een organisatie wordt "toegevoegd" daar waar dergelijk gedrag in feite op natuurlijke wijze aanwezig zou moeten zijn binnen de organisatie?

Dit is dezelfde vraag die we eerder al stelden in Innovation by design. Jammer genoeg moeten we toegeven dat het makkelijk is de vraag te stellen, maar dat het heel wat moeilijker is er een oplossing voor te bedenken.

OST toont ons dat, mits de juiste context, een grote groep in staat is om snel tot zinnige conclusies te komen met betrekking tot complexe onderwerpen. Kunnen we ons echter ook iets dergelijks voorstellen in de dagdagelijkse operationele en management context van een volledige organisatie? Om eerlijk te zijn, we staan vandaar nog nergens wat betreft het juiste antwoord op deze vragen.

Maar dat maakt het natuurlijk interessant...

Over Marc Buyens

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Hij startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/