Strategie in uitbesteding

The Xpragmatic View #65
15 maart 2005
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view65.php
Downloaden als een PDF-file

In de vorige Xpragmatic View bespraken we in het kort hoe de steeds verder gaande verbetering van onze communicatiemogelijkheden de aanzet geeft voor tal van nieuwe benaderingen en organisatievormen. Is het echter enkel een zaak van afstoten of herschikken van de bedrijfsactiviteiten of zijn er toch nevenwerkingen die de nodige aandacht verdienen?

In de vorige View beschreven we de nieuwe economische orde waarnaar we evolueren: de klassieke hiërarchische onderneming die verdwijnt en plaats maakt voor een netwerkstructuur van samenwerkingsverbanden.

Dit proces is volop aan de gang en nagenoeg elk bedrijf heeft wel ergens een project lopende voor herschikking en herverdeling van zijn activiteiten.

De aandachtspunten zijn daarbij vooral de nieuwe relaties en interactievormen die samengaan met dergelijke nieuwe constructie. Hoe gaat het bedrijf zich contractueel indekken? Hoe de risico's beperken? Hoe de andere partijen inschatten? Hoe voldoende vertrouwen krijgen of opbouwen om de stap te zetten?

Het zijn allemaal belangrijke punten, maar dat is niet wat we hier willen bespreken. In deze View willen we ons de vraag stellen welke invloed een dergelijke outsourcing-benadering kan hebben op het strategisch denken en het innoverend vermogen van de onderneming.

Laat ons, om dit wat te illustreren, het obligate voorbeeld nemen van ICT-outsourcing.

Enkele dagen terug was er het zoveelste persbericht over een bedrijf dat het outsourcing-pad gaat bewandelen. Ditmaal was het de Belgisch-Braziliaanse biergroep InBev die aankondigde dat het wereldwijd zijn informatietechnologie-infrastructuur gaat uitbesteden. Het gaat hier om een operatie die een impact heeft op vestigingen in 25 landen wereldwijd.

Het is natuurlijk niet uitzonderlijk dat een dergelijk bedrijf aan bepaalde vormen van outsourcing denkt. Dat men hier praat over de uitbesteding van de volledige IT-infrastructuur is wel verregaand, maar misschien is hun interpretatie van de notie "IT-infrastructuur" anders dan de mijne.

Hoe dan ook, ik denk dat het toch nodig is hier een paar belangrijke overwegingen te maken.

De redenen voor IT-outsourcing zijn genoegzaam gekend: kostenbesparing, kwaliteitsverbetering, het afstoten van niet-kernactiviteiten en vooral, het dumpen van een probleem.

Inderdaad, IT is voor de meeste bedrijven steeds een complexe problematiek geweest waarvan de voorbije decennia genoegzaam is gebleken dat weinigen er gepast kunnen mee omgaan. Een zorg minder dus.

Is het echt zo eenvoudig?

Wel, vandaag neemt InBev zijn outsourcing-beslissing in een context van "voldoende begrip en kennis van de materie". Men heeft immers nog steeds een eigen groep mensen die, mogen we veronderstellen, voldoende op de hoogte zijn van de voor- en de nadelen van de huidige infrastructuur en van wat de markt te bieden heeft.

Men is dus een competente gesprekspartner in de onderhandelingen met de potentiële aanbieders. Maar hoe zit dit binnen 5 jaar?

Een groot deel van de eigen competentie is dan vertrokken, eventueel naar het outsourcing-bedrijf of heeft andere horizonten opgezocht. Er was een probleem minder, dus ook aandacht minder. Hoe gaat InBev er voor zorgen dat zij in de toekomst nog steeds een even competente onderhandelingspartner zijn?

Daarnaast moeten we ons ook de vraag stellen in welke mate deze IT-infrastructuur in de toekomst nog steeds voldoende zal afgestemd blijven met de eigen bedrijfsstrategie.

Vandaag zullen deze externe partners vast en zeker een aanpak voorstellen die optimaal aansluit bij de behoeften van InBev. Overigens, zoals we eerder al stelden, InBev heeft nog steeds voldoende inzicht in de eigen noden en wensen om dit aanbod waar nodig bij te sturen.

Maar wat binnen 5 jaar? Deze outsourcing-partner heeft ook zijn eigen strategie en doelstellingen. Hoe garandeer je dat deze belangen in lijn blijven met de veranderende noden van InBev? IT is dan wel reeds in grote mate een "commodity" geworden, de realiteit blijft dat IT nog steeds een basis kan geven voor nieuwe innovatieve benaderingen.

Is IT-outsourcing dan een foutieve aanpak?

Neen! Het goede nieuws is dat er wel degelijk een aanpak kan worden uitgewerkt die al deze aspecten op voldoende wijze opvangt. Het slechte nieuws is dat vele bedrijven deze noodzaak onvoldoende inschatten en dergelijke aanpak dan ook niet op de rit zetten. IT-outsourcing mag dan wel een complexe problematiek gedeeltelijk elimineren, als bedrijf blijf je toch zitten met de noodzaak om deze materie gedeeltelijk te blijven beheersen en wellicht zelfs op een meer stringente manier dan vroeger.

Maar wellicht komen ook hiervoor nieuwe outsourcing-oplossingen beschikbaar.

Innovation outsourcing

Een paar weken terug had ik een gesprek met één van de partners van een opstart-consultingbedrijf dat zich wenst te positioneren als een leverancier van innovatiediensten.

In tegenstelling tot de meer gebruikelijke benaderingen waarbij consultants worden ingezet om het innoverend vermogen van de eigen werknemers te verbeteren via het aanleren van allerlei technieken, is het hier wel degelijk de bedoeling dat het consultingbedrijf zelf het innoverende idee identificeert en uitwerkt. De eigen werknemers staan erbij en kijken er naar.

Persoonlijk ben ik zeer huiverig voor dergelijke aanpak, maar ik veronderstel dat sommige bedrijfsleiders hier wel oren naar hebben en dat er dus wel ergens een markt voor is.

Hoe dan ook, we komen dan echt dicht in de buurt van wat de perfecte "agile virtual enterprise" moet zijn: alle operationele taken uitbesteed in de lageloonlanden, de IT-infrastructuur bij IBM of CSC, en de strategie en de innovatie in handen van de consultants… We moeten nu enkel nog de CEO ontslaan en de deur achter ons toetrekken.

Over Marc Buyens

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Hij startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/