• startpagina
• diensten
• samenwerking
• publicaties
• The Xpragmatic View
• archief
• Snippets of an Incomplete Mind
• auteursrecht
• wettelijke vermeldingen
• nieuws
• over xpragma
• contactinfo

De nieuwe economische orde

The Xpragmatic View #64
14 januari 2005
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view64.php
Downloaden als een PDF-file

De steeds verder gaande verbetering van onze communicatiemogelijkheden ligt in grote mate aan de basis van evoluties zoals internationalisering, globalisering en outsourcing. Deze betere communicatie maakt immers nieuwe en meer complexe vormen van samenwerking mogelijk. Het concept -onderneming- zoals we het traditioneel hebben gekend wordt daarbij steeds verder uitgehold. Blijft de klassieke onderneming nog bestaan?

The agile virtual enterprise
Cases, metrics, tools
H.T. Goranson

Enige tijd terug werd ons gevraagd of we echte praktijkvoorbeelden kenden van de toepassing van de principes van wat een agile virtual enterprise (AVE) [1] wordt genoemd. We moesten toegeven dat we er eigenlijk geen kenden.

In de diverse literatuur wordt natuurlijk steeds het voorbeeld aangehaald van de Amerikaanse filmindustrie. We zijn echter niet vertrouwd met die sector, dus we kunnen het niet beoordelen. Een ander voorbeeld dat vaak geciteerd wordt is de consulting wereld. Die kennen we uiteraard beter, maar ook daar denken we dat vandaag de échte toepassing nog niet bestaat.

Toch brengt de huidige marktevolutie bedrijven steeds dichter in de buurt van organisatievormen die sterke gelijkenis vertonen met dit concept van de AVE. Laat ons daarom even herbekijken wat er allemaal komt bij kijken om te kunnen spreken over een echte AVE.

Vooreerst moeten we er ons van bewust zijn dat een AVE geen "echt" bedrijf is. De term AVE is dan ook wat ongelukkig gekozen. Een AVE is immers een samenwerkingsverband van meerdere bedrijven of individuen.

Bovendien is dit samenwerkingsverband per definitie tijdelijk, want opgericht in de context van een specifiek project. Het opzetten van de AVE heeft daarbij als hoofdbedoeling de "best mogelijke" groep van competenties bij mekaar te brengen voor de realisatie van dat specifieke project.

Door te praten over "projecten" lijkt dit in eerste instantie niet van toepassing te zijn op een grote groep van bedrijven. Echter, als men de notie "project" vrij ruim interpreteert, dan kan elk bedrijf wel op een of andere manier een rol spelen in dergelijke constructie.

Binnen een AVE-organisatie bestaan er diverse "rollen" of categorieën van participanten. De belangrijkste daarbij zijn:

De lead partner of project owner

Dit is de entiteit die eindverantwoordelijkheid heeft t.o.v. de klant of opdrachtgever. Meestal is dat het bedrijf dat de opportuniteit ontdekt of gecreëerd heeft, maar dat is geen vereiste.

Contributors

Dit zijn de entiteiten die een specifieke taak hebben binnen het uiteindelijke project. Zij zijn gekozen op basis van hun specifieke competentie om een bepaald deelaspect van het project te realiseren.

De coordinator

Dit is de entiteit die, op vraag van de lead partner, de mogelijke contributors identificeert en de diverse partijen bij mekaar brengt en de onderlinge afspraken regelt.

Dit is natuurlijk een theoretisch model. Een praktijkvoorbeeld dat echter reeds dicht in de buurt komt van dergelijke constructie vinden we in de wereld van IT-outsourcing.

De lead partner is daar het bedrijf dat een bepaalde softwareontwikkeling wil uitbesteden; de contributors zijn de zogenaamde offshore-softwarehuizen in India, China of het Oostblok en de coordinator is een lokaal software- of consultingbedrijf dat een soort facilitator-rol vervult om de partijen met mekaar in contact te brengen, een zeker niveau van "vertrouwen" toevoegt en eventueel, een of andere vorm van project management voor zijn rekening neemt.

Vandaag zal men echter vaststellen dat de theoretische AVE-organisatie nooit echt 100% wordt toegepast. Men zal het b.v. enkel toepassen voor een bepaald deelaspect van de activiteiten, er zullen geprivilegieerde relaties bestaan, bepaalde "rollen" zullen binnen éénzelfde entiteit gecombineerd worden en vooral, er is geen echte peer-to-peer relatie tussen de partijen maar eerder een traditionele hiërarchische structuur.

Nochtans evolueren we in de richting van wat in het volgende plaatje wordt geïllustreerd.

In deze nieuwe economische orde bestaan alle entiteiten als "gelijken" naast mekaar. In theorie zijn er geen hiërarchische of exclusieve relaties. Elke partij kan bovendien elke rol vervullen, zij het natuurlijk om verschillende doelstellingen te realiseren. Zo kan een bedrijf in een bepaalde context optreden als een contributor, maar voor een andere opportuniteit dan weer handelen als een lead partner.

In onze huidige marktomgeving vinden we overigens reeds tal van subvormen van dit model. De realiteit blijft echter dat nagenoeg alle bedrijven nog steeds trachten een competitief voordeel te halen op basis van niet-transparantie, exclusiviteit en ons-kent-ons benaderingen. Alhoewel het utopisch is uit te gaan van de veronderstelling van volledige transparantie en niet-hiërarchische marktwerking, zijn het merendeel van deze managementbenaderingen toch ten dode opgeschreven.

Vandaag maken bedrijven gretig gebruik van de tijdelijke nevenwerkingen van deze evolutie. Het type-voorbeeld daarvan is de outsourcing-trend, dit om voordelen te verwerven op het vlak van de kostenstructuur. Dezelfde bedrijven gaan echter veelal voorbij aan de meer fundamentele veranderingen die actueel plaatsvinden.

Die veranderingen hebben daarbij minder te maken met de verplaatsing van het economische machtscentrum van het Westen naar het Oosten, maar veel meer met de fundamentele verandering van de organisatievorm van bedrijven en de manier waarop deze bedrijven met mekaar omgaan.

Management teams doen er daarom goed aan oog te hebben voor deze wezenlijke verschuivingen in de marktwerking. Zij moeten er zich echter ook van bewust zijn dat deze nieuwe marktwerking geen voordelen kan opleveren, tenzij men ook bereid is de huidige organisatievorm fundamenteel in vraag te stellen en waar nodig aan te passen.

En dit maal praten we niet over het afstoten of het uitbesteden van een paar nevenactiviteiten of minder strategische afdelingen, maar praten we over het herbekijken van de essentie van het bedrijf zelf.

Tags: business interaction management (BIM), organisatorische verandering

 

comments powered by Disqus