• startpagina
• diensten
• samenwerking
• publicaties
• The Xpragmatic View
• archief
• Snippets of an Incomplete Mind
• auteursrecht
• wettelijke vermeldingen
• nieuws
• over xpragma
• contactinfo

Verandering by design - 2

The Xpragmatic View #61
10 juli 2004
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view61.php
Downloaden als een PDF-file

In deze Xpragmatic View vervolgen we onze analyse van het concept van organisatorische verandering als instrument voor het initiëren van innovatie. Uitgaande van de veronderstelling dat er hier reële mogelijkheden liggen, hoe kunnen we die concretiseren? Welk type van verandering moeten we nastreven?

In Verandering by design bespraken we in het kort hoe sommige ondernemingen in staat waren nieuwe opportuniteiten en innovatieve benaderingen te ontdekken nadat ze eerst verplicht waren geweest, als gevolg van een of andere "externe" invloed, om hun organisatorische structuur aan te passen. In de huidige View verkennen we dit concept meer in detail en gaan we na wat aan de basis ligt van dit succes. Wat maakt dat organisatorische verandering innovatie tot gevolg kan hebben?

Complexiteit en schaarste

Heel simplistisch bekeken is het innovatieve proces waarover we het hier hebben gewoon een reactie op de gevolgen van de organisatorische verandering. Meer bepaald zal men vaststellen dat elke opgedrongen verandering een combinatie van twee "negatieve" invloeden introduceert of versterkt: complexiteit en schaarste. Beide invloeden worden als ongewenst ervaren en de reactie van de groep of het individu zal er dan ook in bestaan te reageren op een manier dat beide invloeden weer verdwijnen of voldoende afnemen.

Om dit wat beter te illustreren zullen we de interactie van deze beide invloeden even plaatsen in het kader van een aantal klassieke functieomschrijvingen. Maar laten we eerst onze definities wat verduidelijken.

Complexiteit

De notie van complexiteit die we hier hanteren mag niet verward worden met de moeilijkheidsgraad van een functie. Het is duidelijk dat tal van functies extreem moeilijk lijken. Chirurgen, ingenieurs, onderzoekers... allen hebben ze een beroep dat een niveau van kennis en competentie vereist dat absoluut onhaalbaar is voor de doorsnee persoon.

Dat is echter niet de complexiteit waarover we het hier hebben. Deze beroepen mogen dan wel extreem complex lijken voor het gemiddelde individu, voor de eigenlijke specialist is dit gewoon "business as usual". Meer nog, de omgeving waarin een dergelijke specialist zal opereren is meestal vrij goed afgebakend en zelfs wat geïsoleerd en de besluitvorming is meestal vrij "eenvoudig" want gebaseerd op de evaluatie van objectieve, feitelijke elementen.

In de huidige View willen we de notie complexiteit gebruiken als een aanduiding voor de complexiteit van de besluitvorming, maar dan vooral een complexiteit die resulteert uit de heterogene context waarin besluiten dienen geformuleerd.

Organisatorische veranderingen zoals fusies en overnames verhogen de complexiteit van de besluitvorming omdat enerzijds de graad van heterogeniteit verhoogt en anderzijds de kennis van de nieuwe omgeving beperkter is.

Schaarste

De uitdrukking schaarste gebruiken we hier als een aanduiding voor (het ontbreken van) de beschikbaarheid van middelen (werknemers, budgetten…) om een bepaalde opdracht uit te voeren. Dit houdt ook rekening met de mogelijkheden die er zijn om bijkomende of vervangende middelen in te zetten indien nodig.

Sterk gespecialiseerde functies zullen over het algemeen een hoge graad van schaarste vertonen. Organisatorische veranderingen zoals kostenvermindering en herstructureringen die gepaard gaan met ontslagen of afvloeiingen verhogen de graad van schaarste. Organisatorische veranderingen zoals outsourcing vermindering schaarste maar verhogen de graad van complexiteit.

Delegatiebevoegdheid en procesbevoegdheid

Individuen of groepen die geconfronteerd worden met een toenemend niveau van complexiteit en schaarste hebben in feite twee ontsnappingsroutes (harder werken wordt hier niet beschouwd als een realistische mogelijkheid).

In de veronderstelling dat ze de nodige bevoegdheid hebben kunnen zij natuurlijk een deel van hun opdracht delegeren aan andere individuen of groepen om op die manier weer een "aanvaardbare" werkomgeving te bekomen. In de praktijk doet dit echter weinig meer dan het probleem verplaatsen, dus dat is niet onmiddellijk wat we zoeken.

Belangrijker is de notie procesbevoegdheid. Daarmee bedoelen we de bevoegdheid van de groep of het individu om de processen waarin ze actief zijn of die ze controleren te wijzigen. Daarbij moeten we stellen dat deze bevoegdheid vrij direct moet zijn. Inderdaad, in theorie kan men stellen dat de algemeen directeur bevoegd is voor elk bedrijfsproces van de onderneming. In de praktijk is het echter duidelijk dat de kennis of controle van de meeste bedrijfsprocessen zeer beperkt of zelfs onbestaand is.

In deze View interpreteren we de notie procesbevoegdheid als de bevoegdheid om de processen te veranderen waarin je zelf deelnemer bent of waarover je zelf directe controle hebt.

Complexiteit / schaarste relaties

Laat ons nu even bekijken hoe personen in diverse posities geconfronteerd worden met deze invloeden van complexiteit en schaarste.

Bovenstaande figuur toont typische complexiteit / schaarste relaties voor een aantal functies. Om praktische redenen worden de dimensies van delegatiebevoegdheid en procesbevoegdheid niet getoond, maar er wordt hiermee wel rekening gehouden bij de positionering van de functies.

In het kwadrant linksonder vinden we de routine jobs met lage complexiteit en weinig schaarste. Middelen en werkkrachten zijn hier vlot beschikbaar en besluitvorming is nagenoeg onbestaand want veelal opgelegd van bovenuit.

In het kwadrant rechtsonder vinden we de specialisten. Dit zijn personen met een zeer specifieke kennis of bekwaamheid die niet zonder meer kunnen vervangen worden. Het niveau van schaarste is daarom hoog. Anderzijds, zoals eerder al gesteld, hun werkomgeving is vrij geïsoleerd en hun besluitvormingsproces is minder complex.

Links boven vinden we het topmanagement. Besluitvorming is hier zeer complex want er moet rekening gehouden worden met tal van financiële, operationele, sociale en culturele aspecten. Daartegenover staat dat de bevoegdheid om taken te delegeren of te outsourcen, budgetten en middelen toe te wijzen zeer groot is. Het mag misschien vreemd lijken, maar topmanagement is geen schaarse factor in een onderneming.

Rechts boven vinden we de zelfstandige ondernemer. Schaarste is zeer groot want hij / zij is de single resource. Complexiteit is hoog want ook hij / zij moet met alle factoren van zijn / haar kleine onderneming rekening houden.

Het middenmanagement heeft zo een beetje een mediaanpositie. Hun bevoegdheidsniveau is beduidend minder dan dat van het topmanagement, maar hun verantwoordelijkheden zijn beperkter, wat zorgt voor minder complexiteit.

Tot slot, de externe consultant is in essentie een specialist, maar de werkomgeving is complexer.

Al deze omschrijvingen zijn uiteraard vrij extreme positioneringen. In realiteit zullen de meeste functies een combinatie zijn van een aantal van deze profielen. Het geeft ons echter een kader om na te denken wat er zoal kan gebeuren indien deze omgeving verstoord wordt door een of andere organisatorische verandering.

Evenwicht en weerstand tegen verandering

In elk doorsnee bedrijf is uit dit samenspel van complexiteit, schaarste, delegatiebevoegdheid en procesbevoegdheid een bepaald evenwicht ontstaan. Het gaat dan natuurlijk niet om een bewuste éénmalige oefening, maar veeleer om een continu proces dat zich uiteindelijk heeft vertaald in de huidige organisatievorm, de hiërarchische structuur, de opdeling in departementen en afdelingen, de processen en procedures, enz.

Alhoewel al deze elementen de resultante zijn van een natuurlijk evolutief proces, het zijn ook allemaal factoren die er voor zorgen dat het ontstane evenwicht wordt beschermd en bestendigd. Op die manier zijn het factoren die de rigiditeit van een onderneming vergroten.

Inderdaad, in de normale werkomgeving is er in de praktijk zeer weinig aansporing om de bestaande situatie in vraag te stellen. Ook al heeft men ideeën, het is vaak zeer moeilijk om deze te concretiseren want de hiërarchische organisatiestructuur zorgt voor de nodige hindernissen. Meer nog, werknemers ervaren de bestaande situatie ook meestal als "de beste" en staan zeer weigerachtig t.o.v. elke nieuwe evolutie. De klassieke weerstand tegen verandering.

Werknemers zijn ook geneigd te denken volgens de lijnen van de bestaande structuren en processen (b.v. het "normale" carrièrepad) en eventuele veranderingen blijven dan ook meestal beperkt tot de enge scoop van de eigen groep of werkomgeving. De "natuurlijke" innovatiebekwaamheid van de meeste ondernemingen is dan ook zeer beperkt.

Fundamentele veranderingen worden dan ook meestal geïnitieerd via de klassieke formele strategieoefeningen. Veelal zal men dan de praktische uitwerking van de geplande verandering toevertrouwen aan een tijdelijk, multidisciplinair team. Als reden hiervoor wordt meestal aangehaald dat er hierdoor voor gezorgd wordt dat de kennis en de ervaring van de diverse afdelingen bij de besluitvorming aan bod komt.

Dit is inderdaad correct, maar veel belangrijker is het feit dat een dergelijk team niet gebonden is aan de formele structuren van de bestaande organisatie. Deelnemers aan het team kunnen nu plots hun visie geven over aspecten die volledig buiten hun huidige werkcontext of autoriteitsniveau liggen. Mits goed uitgevoerd (o.a. vermijden dat hiërarchische verschillen wegen op de besluitvorming) is dit een goede vertrekbasis om te komen tot innovatieve ideeën.

Verandering als bron van innovatie

Op een soortgelijke manier kan een al dan niet gewilde organisatorische verandering de aanleiding zijn tot innovatief denken. In dergelijke situatie is er natuurlijk geen sprake van een theoretische denkoefening, maar worden de deelnemers geconfronteerd met een feitelijke situatie die elementen van extra schaarste en extra complexiteit inhoudt. Hierdoor wordt het vroegere evenwicht verstoord en zijn er dus aanpassingen noodzakelijk.

In de praktijk zal men vaststellen dat een groep die met dergelijke situatie wordt geconfronteerd én de nodige vrijheden krijgt om een nieuw evenwicht uit te werken (b.v. de autoriteit om bepaalde processen te herzien), daar ook meestal in slaagt. Dat betekent echter niet dat er hierdoor ook echt nieuwe opportuniteiten worden gecreëerd, zoals een beetje gesuggereerd wordt in het artikel van Slywotzky en Nadler.

In de meeste gevallen zal dit immers niet veel meer opleveren dan een meer doorgedreven optimalisatie van de vroegere toestand. Er zijn immers voor de groep geen specifieke aansporingen om verder te denken dan een optimalisatie. De groep wordt geconfronteerd met een bepaald onevenwicht en reageert om dat weg te werken. Interessante nevenwerkingen, zoals beschreven in het artikel van Slywotzky en Nadler zijn dan ook meestal een toevallige meevaller.

Daarom lijkt het ons een beetje te voortvarend om dit als "a next big thing" te bestempelen, zonder ook onmiddellijk de vraag te stellen hoe dit in de praktijk te concretiseren. Organisatorische verandering als inspiratiebron voor innovatie lijkt ons een gewaagde, maar haalbare benadering, mits dit ook als een bewuste innovatieoefening wordt aangepakt.

Net zoals men bij de samenstelling van een multidisciplinair team niet lukraak deelnemers plukt uit de verschillende afdelingen maar veeleer de "betere" elementen rekruteert, zal men ook hier moeten afwegen of de groep die onderhevig zal zijn aan de desbetreffende verandering voldoende "body" heeft om dit tot een goed einde te brengen. Op analoge wijze moeten er ook hier een aantal richtlijnen en aansporingen zijn die de groep zullen sturen en motiveren om te zoeken naar meer innovatieve mogelijkheden.

Gaan op die manier beide benaderingen niet dezelfde resultaten opleveren? Is het risico van de reële organisatorische verandering niet te groot, rekening houdend met het feit dat er geen absolute garantie is dat we wel degelijk resultaten zien?

Wel, persoonlijk denk ik ook dat de organisatorische verandering "as such" nogal een risicovolle aanpak is om dit echt bewust als een management instrument te gebruiken. Ik zie echter wel heel wat mogelijkheden in situaties waar men, om diverse redenen, toch verandering wil of moet initiëren.

Een voorbeeld. Tal van retailbanken willen de werking van hun kantoren fundamenteel herzien. De plannen voor dergelijke verandering resulteren meestal uit de klassieke strategische denkoefeningen waarover we het eerder al hadden.

Hoe briljant deze ideeën ook mogen zijn, het is de praktijk die zal leren of het een succes wordt of niet. Dergelijke verandering houdt echter de nodige risico's in en kan ook belangrijke praktische consequenties hebben (b.v. herinrichting van kantoren). Men opteert dan ook meestal voor een reële test in een beperkt aantal kantoren.

Voor de betrokken werknemers in deze kantoren betekent dit veelal een fundamentele organisatorische verandering. Ik vrees echter dat zij in de meeste gevallen weinig inbreng hebben in de oefening en vooral lijdend voorwerp zijn van de strategische plannen die ergens op een "hoger" niveau worden gesmeed. Persoonlijk denk ik dat er hier bijkomende mogelijkheden liggen indien de betrokken groepen ook op een meer bewuste manier hun inbreng kunnen doen in het veranderingsproces.

Strategieoefeningen, multidisciplinaire teams, enz. zijn wellicht noodzakelijke drivers voor het initiëren van verandering, maar zij mogen niet de enige bronnen zijn van innovatief denken. De lagere, meer uitvoerend gerichte echelons hebben wellicht een beperktere kijk op de globale bedrijfsvoering, maar hun zicht op de eigen omgeving is in elk geval veel gedetailleerder dan die van het management. Beiden kunnen een basis zijn voor nieuwe ideeën. Het komt er alleen op aan de omstandigheden te creëren om dergelijk innovatief denken mogelijk te maken.

Tags: organisatorische verandering

 

comments powered by Disqus