• startpagina
• diensten
• samenwerking
• publicaties
• The Xpragmatic View
• archief
• Snippets of an Incomplete Mind
• auteursrecht
• wettelijke vermeldingen
• nieuws
• over xpragma
• contactinfo

Bekwaamheid tot verandering - 2

The Xpragmatic View #60
9 april 2004
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view60.php
Downloaden als een PDF-file

Wij leven in een netwerkeconomie. In een dergelijke omgeving is snelle en correcte communicatie cruciaal. Met de komst van het internet, e-mail, GSM en dergelijke meer is communicatie steeds makkelijker, steeds sneller, tijd- en locatieonafhankelijk geworden. Maar wordt ze ook beter?

In de huidige View (nog) geen echt vervolg op ons vorige thema van "Verandering by design". Zoals gebruikelijk liep de realiteit net iets sneller dan onze eigen plannen. Maar eigenlijk maakt het niet zo uit en geeft het een goede aanzet naar dit geplande vervolg.

Netwerkeconomie

Bedrijven opereren vandaag steeds vaker in een netwerkomgeving waarbij externe partijen instaan voor taken die niet tot de eigen core business behoren. In de meeste gevallen zijn de doelstellingen hierbij vrij rechtlijnig: het realiseren van een kostenverlaging of het verbeteren van de geleverde kwaliteit. De voorbije golf van belangrijke IT-outsourcing contracten is een van de meer zichtbare uitingen van deze trend.

Er zijn echter analisten die hierin de aanzet zien voor een veel fundamentelere evolutie in de bedrijfsvoering, waarbij bedrijven gaan samenwerken met een steeds wisselende groep van partners, zich continu aanpassend aan hun evoluerende doelstellingen. Dit concept van de "agile virtual enterprise" hebben we vroeger reeds kort belicht in de Xpragmatic View #51.

Dit introduceert uiteraard een aantal uitdagingen, vooral op het vlak van partner management en risicobeheer. Maar ook de traditionele vormen van communicatie en besluitvorming moeten hierbij grondig herzien.

Inderdaad, laat ons even de hoger geciteerde IT-outsourcing als voorbeeld nemen. Eén van de populaire vormen hiervan is het uitbesteden van (delen van) de toepassingsontwikkeling aan bedrijven die gevestigd zijn in zogenaamde lageloonlanden.

We stellen echter vast dat in dergelijke situatie bedrijven er toch de voorkeur aan geven om ter plaatse te gaan voor het afsluiten van het eigenlijke contract. Gezien de noodzakelijke verplaatsing en het vergevorderde stadium van de onderhandelingen lijkt dit een tijdrovende actie, zonder veel toegevoegde waarde. Toch lijkt het met eigen ogen kunnen aanschouwen van de bedrijfsomgeving van de partner en het face-to-face onderhandelen met de desbetreffende bedrijfsleiders een absolute vereiste voor de opbouw van het nodige vertrouwen en het wegwerken van de laatste discussiepunten.

Het lijkt allemaal vrij normaal en menselijk, maar het is een aanpak die weinig geschikt is voor onze virtuele bedrijfsomgeving.

Laat ik dit nog even verder illustreren aan de hand van een kleine persoonlijke ervaring.

Beerbusts

Zoals een aantal onder jullie wel weten heb ik vroeger voor Tandem Computers gewerkt. Tandem is altijd een bedrijf geweest met een zeer open, communicatieve bedrijfscultuur. Eén van de uitingen hiervan waren de wekelijkse "beerbusts" die nog een erfenis waren van de heroïsche beginjaren, toen Treybig en zijn kompanen op het einde van de werkweek even de tijd namen om samen een pintje te drinken vooraleer het weekend aan te vatten.

Die traditie werd later "geformaliseerd" en werd deel van de Tandem-cultuur. Elke vrijdagnamiddag omstreeks 16h30 kwamen wereldwijd in alle Tandem-vestigingen de personeelsleden samen voor een informele babbel en een drankje.

Wat ook de voor- of de nadelen van een dergelijk initiatief mogen zijn, feit is dat er wel degelijk iets bestond als een "Tandem-gevoelen" en dat gevoelen bleef ook ergens bestaan nadat het bedrijf reeds lang door Compaq en daarna door HP was overgenomen.

Het was dan ook geen verrassing toen we (lees: de ex-personeelsleden van de Belgische vestiging) een paar weken terug een e-mail ontvingen van een ex-collega waarin deze voorstelde om nog eens allen samen te komen voor een babbel (en natuurlijk een drankje). Interesse was er genoeg, dus we moesten enkel nog een paar praktische afspraken maken wat betreft datum, plaats, enz.

Zo op het eerste zicht lijkt dit nu echt geen onmogelijke opdracht. Een paar jaar terug was er overigens al een dergelijke reünie geweest, met het nodige succes. Voor onze kleine groep die er toch duidelijk zin in had moest dit dus een makkie zijn. Iedereen ging er van uit dat dit onmiddellijk zou geregeld zijn.

Maar wij faalden.

Waarom het allemaal fout is gelopen is minder belangrijk voor deze View. Laat me volstaan met te stellen dat de hoofdoorzaak te zoeken is in het vooraf onvoldoende afstemmen van de verwachtingen van de potentiële deelnemers.

Een belangrijkere vaststelling is echter dat duidelijk is gebleken dat onze communicatie (e-mail en wat telefoons) en onze besluitvorming (consensus, zoniet meerderheid) absoluut ongeschikt waren om de probleemsituatie op te vangen die zich op een bepaald ogenblik binnen de groep manifesteerde.

Eigenlijk was er geen enkele reden die maakte dat deze reünie niet kon doorgaan. Er was zeer veel interesse en enthousiasme en de issues die opdoken waren in theorie makkelijk op te lossen. Alleen, de groep had geen gepaste "methode" om deze issues aan te pakken, wat maakte dat initieel kleine problemen uiteindelijk onoverkomelijke hindernissen werden. Exit beerbust.

De virtuele organisatie

Als we het vorige een beetje van op afstand bekijken, dan heeft dit nogal wat raakpunten met wat zich zou kunnen voordoen in onze virtuele bedrijfsomgeving.

Ook daar heeft men te maken met een ruimere groep van partijen die in een soort peer-to-peer relatie staan tot mekaar. Natuurlijk zullen hier bepaalde bedrijven een soort leidende rol spelen en zullen er formele en contractuele afspraken bestaan tussen de partijen. De verschillende partijen blijven echter in grote mate onafhankelijk en stippelen hun eigen koers uit.

Net zoals in onze Tandem-groep hebben ook hier de betrokken partijen een gemeenschappelijk "gevoelen". In dit geval is het de verwachting bepaalde voordelen te verwerven door deel te nemen aan dit (tijdelijke) ecosysteem van bedrijven, ook al zullen de aard en de omvang van deze verwachte voordelen niet noodzakelijk dezelfde zijn voor alle partijen.

Ook de manier van interactie tussen de partijen verloopt volgens gelijkaardige patronen:

• De communicatie loopt in grote mate asynchroon, om praktische redenen en omdat er vaak de noodzaak is om met meerdere partijen gelijktijdig te communiceren.
• Er is een hoofdstroom van gegevensuitwisseling die zichtbaar is voor alle partijen, maar er zijn ook talrijke parallelle uitwisselingen tussen individuele partijen die onzichtbaar blijven voor de rest van de groep.
• Bij communicatie naar een groep van partijen brengt men meestal een andere boodschap over dan men zou doen bij communicatie naar elke individuele partij afzonderlijk.
• Besluitvorming wordt vertraagd wegens het streven naar consensus, de noodzaak van een minimum quorum en het tijdverlies dat inherent is aan asynchrone communicatie.
• Alle deelnemende partijen hebben een gemeenschappelijk belang, maar ook een privé agenda.
• Een netwerk van partijen is per definitie steeds een verzameling van kleinere netwerken met belangen die net iets meer gemeenschappelijk zijn dan die van de globale groep.

Dat is dus de uitdaging waar we voor staan als we een virtuele organisatiestructuur willen overwegen. Met de mindset van een traditioneel management team is dergelijke puzzel niet op te lossen.

Elk van de vorige punten houdt immers duidelijke risico's in. Bij een traditionele aanpak zal men trachten deze risico's te beperken op de klassieke manier, b.v. door het afsluiten van een "perfect" contract. Op die manier komt men echter onherroepelijk in conflict met een paar basisdoelstellingen van het virtuele bedrijfsconcept, zoals flexibiliteit en snelheid van handelen.

Traditionele bedrijven trachten ook vaak complexiteit (en kosten) te drukken door het beperken van het aantal partners waarmee men dan voor langere tijd scheep gaat. Persoonlijk denk ik dat deze aanpak ook in een klassieke bedrijfsomgeving in vraag dient gesteld, maar dergelijke aanpak past absoluut niet bij onze virtuele onderneming, waar men juist voordelen zoekt van kwaliteit, prijs en snelheid binnen een zo ruim mogelijke groep van potentiële partners.

Klassieke bedrijfscommunicatie functioneert ook meestal op basis van een "wat niet absoluut dient gezegd, wordt niet gezegd" principe. Virtuele organisaties hebben als uitgangspunt eerder een maximale uitwisseling van informatie.

Dat zijn maar een paar voorbeelden, maar algemeen dient gesteld dat de uitdagingen die samengaan met een virtuele organisatievorm niet met klassieke methodes kunnen worden aangepakt. De ontwikkeling van een werkbare aanpak moet er dan ook in de eerste plaats in bestaan deze "ideologische conflicten" te herkennen en te aanvaarden. Eens men die stap heeft gezet wordt het voor iedereen, ook voor een traditioneel geschoolde manager, een stuk eenvoudiger om een geschikte aanpak uit te werken.

Risico's kan je immers beperken door sluitende contracten, maar dezelfde risico's kan je ook beperken door een betere kennis en selectie van de partners waarmee je scheep gaat. Kosten kan je verlagen door te werken met een beperkte set van leveranciers die daarom bereid zijn hun marges te drukken, maar kosten kan je ook beperken door de juiste keuze van de beste partner voor elke specifieke opdracht. Uitwisseling van informatie geeft ons een wat ongemakkelijk gevoelen, maar ook in de klassieke bedrijfsvoering is reeds herhaaldelijk bewezen dat dit kan leiden tot significante voordelen op het vlak van productiviteit, kosten en innovatie.

Al die moeilijke punten die we hierboven aanhaalden hebben dus allemaal wel een of andere oplossing. Het belangrijkste punt blijft echter dat men goed moet weten waarom men in een dergelijke richting wil evolueren. Virtuele organisatievormen zijn er niet omdat zij sexy zijn, maar omdat zij de gepaste oplossing zijn om bepaalde doelstellingen te realiseren. Heb je als bedrijf gans andere betrachtingen, dan blijf je er beter weg. Een babbel en een drankje kan je immers op vele plaatsen vinden, ook buiten de reünies van je vroegere bedrijf.

Tags: innovatie, organisatorische verandering, wendbaarheid

 

comments powered by Disqus