• startpagina
• diensten
• samenwerking
• publicaties
• The Xpragmatic View
• archief
• Snippets of an Incomplete Mind
• auteursrecht
• wettelijke vermeldingen
• nieuws
• over xpragma
• contactinfo

Verandering by design

The Xpragmatic View #59
8 februari 2004
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view59.php
Downloaden als een PDF-file

Extern opgedrongen organisatorische veranderingen of veranderingen die worden doorgevoerd in de context van andere strategische doelstellingen vormen vaak de basis voor nieuwe, onvermoede mogelijkheden. Kan deze vaststelling de aanzet geven voor een meer bewuste bedrijfsaanpak? Hoe kunnen we ons organiseren om het potentieel van deze ongekende mogelijkheden te ontdekken?

In deze Xpragmatic View bouwen we nog even verder op het thema van voorspellingen voor 2004. Of liever, een variante daarvan. In het januari nummer van de Harvard Business Review is immers ook een lijstje opgenomen met zogenaamde "breakthrough ideas" voor het komende jaar.

Nu, persoonlijk denk ik dat men beter op de vlucht slaat van zodra de uitdrukking "breakthrough idea" wordt gebruikt, maar in dit geval is het ongevaarlijker. Het gaat hier immers niet over concrete initiatieven, producten of technologieën, maar eerder om een aantal basisideeën die de moeite waard zijn om eens wat meer in detail te analyseren. Misschien levert dit dan ooit wel eens de basis voor een concrete realisatie.

In deze View wil ik het dan ook hebben over één van deze ideeën en dan wel een idee dat misschien wel vrij evident is, maar zeker niet eenvoudig te realiseren. Het gaat met name over het thema "The Strategy is the Structure" van de hand van A. Slywotzky en D. Nadler, respectievelijk managing director van Mercer Management Consulting en CEO en chairman van Mercer Delta Organizational Consulting.

Ik moet er onmiddellijk aan toevoegen dat wat hier volgt maar een eerste aanzet is voor discussie. Ik vind het basisidee zeer interessant, maar op de vraag hoe dit in de praktijk te realiseren heb ik momenteel ook niet het volledige antwoord klaar. Wordt dus nog vervolgd.

De belofte

Het basisconcept van Slywotzky en Nadler resulteert uit de vaststelling dat organisatorische verandering, die om een of andere reden wordt doorgevoerd, vaak de aanleiding of de basis is voor andere interessante ontwikkelingen die eigenlijk niet vooraf waren gepland. Het doorbreken van een aantal bestaande routines, het plaatsen van mensen in een nieuwe positie, de chaos die dergelijke veranderingen steeds met zich meebrengen... het zijn allemaal zaken die de basis kunnen zijn voor het ontdekken van nieuwe mogelijkheden.

Soms moet men er zelfs geen speciale moeite voor doen, maar ontstaat een nieuwe mogelijkheid gewoon uit de "natuurlijke" evolutie van de verandering die men implementeerde en die primair gans andere doelstellingen trachtte te realiseren.

Persoonlijk ben ik er van overtuigd dat deze observaties correct zijn. Als we er zelf even over nadenken, dan zullen wij in onze eigen bedrijfscontext analoge voorbeelden vinden. Meer nog, in ons eigen privé leven zijn er tal van voorbeelden van nieuwe mogelijkheden die ontstaan zijn nadat externe, niet geplande condities aan ons werden "opgedrongen".

Allemaal goed nieuws dus, maar hoe ga je hier in de praktijk mee om? Bij de "normale" bedrijfsvoering worden acties bepaald in functie van de doelstellingen, de visie, de strategie. In vele gevallen zal men dan vaststellen dat de realisatie van dit alles niet zonder meer mogelijk is met de bestaande organisatorische structuur. De change management specialisten moeten het bedrijf dan zo snel en zo vlot mogelijk doorheen deze ongewenste transitiefase loodsen naar de "juiste" organisatievorm toe.

Met de ideeën van Slywotzky en Nadler ligt dit wel even anders. Hun voorstel komt er eigenlijk op neer om veranderingen te introduceren in de organisatorische structuur, zonder dat die al concreet gekoppeld zijn aan een of andere traditionele strategische doelstelling (tenzij dan onze doelstelling om nieuwe mogelijkheden te ontdekken).

Beide heren zien dit dus als iets dat in parallel met de klassieke strategievoering dient te geschieden, waarbij organisatorische verandering en strategievoering mekaar kunnen beïnvloeden. Concurrent enterprise design noemen ze dat.

Of deze uitdrukking het in de toekomst zal maken is een open vraag, maar dat is onbelangrijk. Veel belangrijker is de vraag hoe je dit in de praktijk gaat realiseren? Voor zover we vandaag weten is er immers geen enkele garantie dat elke willekeurige organisatorische verandering wel degelijk iets positiefs oplevert. De dinosauriërs zijn wellicht ook verdwenen als gevolg van een "externe verandering".

Er is dus nood aan een systematische aanpak om dit proces met zeer vele vrijheidsgraden onder controle te houden. Het lijkt wel een onmogelijke opdracht, maar laat ons een poging wagen. In wat nog volgt geven we een eerste serie van overwegingen.

Labo-omgeving

Op het eerste zicht zouden we kunnen trachten dit te realiseren door dergelijke oefening volledig op een theoretische manier te benaderen. We plaatsen een multidisciplinaire groep in afzondering, we focussen op een deel van de organisatie en we trachten dan te "ontdekken" wat er zal gebeuren indien we die organisatie op een bepaalde manier overhoop halen.

Dit is een uitstekende benadering en bedrijven zouden dergelijke aanpak veel meer moeten gebruiken. Alleen, dergelijke benadering zou deel moeten uitmaken van de "normale" strategische oefeningen. Ik vrees echter dat wat we hier voor ogen hebben een stap verder gaat en dus niet op een 100% theoretische manier kan uitgevoerd worden. Realistisch experimenteren zal dus onvermijdelijk zijn.

Externe focus

Een andere reden waarom de volledig theoretische benadering weinig realistisch is de vereiste van "externe focus". We willen hier op zoek gaan naar mogelijkheden die niet of uiterst moeilijk te ontdekken zijn via de normale strategieoefeningen. We willen daarbij ook op zoek gaan naar initiatieven die meer dan een incrementele verbetering mogelijk maken.

Inderdaad, gezien de te verwachten complexiteit en impact van onze geplande organisatorische verandering, in combinatie met de risico's die hieraan verbonden zijn, moeten ook de baten voldoende groot zijn om dergelijk traject te overwegen.

Bijkomend mag er verondersteld worden dat het bedrijf zelf voldoende competentie heeft voor het ontdekken van opportuniteiten die binnen het eigen controlegebied vallen.

Daarom moeten we er van uitgaan dat we onze "onvermoede mogelijkheden" buiten dit eigen controlegebied moeten zoeken. Met andere woorden, het gaat om initiatieven waarbij, per definitie, andere partijen een belangrijke rol spelen.

Zoek dus naar organisatorische veranderingen die een duidelijke, fundamentele wijziging introduceren in de bestaande processen tussen het bedrijf en zijn partners, toeleveranciers en klanten.

Ken jezelf

Een laatste punt dat ik in deze View nog wil aanhalen is dat er bij dit soort uitdagingen geen "one size fits all" benadering mogelijk is. Elk bedrijf heeft zijn eigen niveau van agility en bereidheid tot het nemen van risico's. Het moet absoluut vermeden worden dit nieuwe "concurrent enterprise design" concept in te voeren op een manier die een ander niveau van agility en risicobereidheid vereist.

Is men voorzichtiger, dan zullen de resultaten misschien beperkter blijven, maar er is geen andere weg. Ook bij dit soort van meer experimentele verandering dienen de zaken in de juiste volgorde uitgevoerd: eerst bekwaamheid tot, daarna verandering.

Zo, vooralsnog houden we het bij deze eerste punten, waar je overigens nog maar zeer weinig mee aankan. Wordt vervolgd. Reacties zijn uiteraard steeds welkom.

Tags: organisatorische verandering

 

comments powered by Disqus