• startpagina
• diensten
• samenwerking
• publicaties
• The Xpragmatic View
• archief
• Snippets of an Incomplete Mind
• auteursrecht
• wettelijke vermeldingen
• nieuws
• over xpragma
• contactinfo

Business Process Management: risico en opportuniteit

The Xpragmatic View #57
24 september 2003
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view57.php
Downloaden als een PDF-file

Business Process Management (BPM) kan rekenen op een toenemende belangstelling. Het is dus te verwachten dat in de komende maanden en jaren steeds meer bedrijven van deze technologie zullen gebruik maken. Voor allen die dit overwegen, een paar korte reflecties over mogelijke risico's, maar ook over nieuwe opportuniteit.

Zelfs in deze moeilijke tijden voor de leveranciers van IT-technologie, kunnen de aanbieders van Business Process Management oplossingen toch rekenen op een toenemende belangstelling. Dit heeft veel te maken met de positieve uitlatingen van een aantal analisten die BPM als een belangrijke nieuwe trend positioneren, maar nog veel meer met het feit dat er steeds meer voorbeelden opduiken van concrete realisaties waarvan de ROI of de efficiëntieverbetering ronduit schitterend zijn. Genoeg redenen dus om dit met meer dan gewone belangstelling te bekijken. Toch willen we aanraden een paar belangrijke aspecten niet uit het oog te verliezen.

Procesverbetering impliceert procesverandering

De overgrote meerderheid van de huidige BPM-implementaties richt zich op de verbetering van bestaande bedrijfsprocessen. Men heeft daarbij meestal twee belangrijke doelstellingen: een verlaging van de kosten door het automatiseren van bepaalde manuele handelingen en een verkorten van de doorlooptijd van het proces. Daarnaast komen er vaak ook nog een aantal kwalitatieve aspecten aan bod, zoals b.v. het verminderen van het aantal fouten, een betere controle en meetbaarheid realiseren, enz.

Kostenverlaging en efficiëntieverbetering interesseren natuurlijk elke bedrijfsleider en indien nodig kan simulatietechnologie ook de meest wantrouwige koper over de streep trekken. Toch is het ook raadzaam een paar minder evidente aspecten wat aandachtiger te analyseren. Ook al gaat het immers om de verbetering van een slecht lopend of weinig efficiënt proces, dan nog moet men zich de vraag stellen in welke mate de "goede" kenmerken van het huidige proces wel behouden blijven.

Vooral wanneer het gaat om een proces waaraan externe partijen zoals klanten en partners deelnemen verdient dit de nodige aandacht. Sterk geautomatiseerde processen zijn nu eenmaal wat minder flexibel dan volledig manuele processen en daar hou je best rekening mee.

Wat ook de BPM-oplossing mag zijn die je zal gebruiken, de procesdefinitie en de processturing zullen meestal beperkt blijven tot de logische, functionele stappen van het proces en zullen gebruik maken van vrij rechtlijnige logica zoals succes of falen, akkoord of niet akkoord, enz.

In elk reëel proces dat interactie met externe partijen omvat spelen er echter, gewild of ongewild, ook heel wat meer subtiele of emotionele factoren die slechts in beperkte mate of helemaal niet in onze geautomatiseerde proceslogica kunnen worden opgenomen. Menselijke interactie is nu eenmaal heel wat complexer en meer genuanceerd en geeft bijgevolg de mogelijkheid om het proces bij te sturen rekening houdend met subtiele signalen van de andere partij. Dergelijke mogelijkheden zijn per definitie heel wat beperkter in geautomatiseerde processen.

Ook is het vrijwel uitgesloten dat men in de proceslogica elke mogelijke uitzonderingssituatie zal kunnen voorzien. Vaak kent men ze gewoon niet of betreft het situaties die niet formeel gedocumenteerd zijn of is de kennis ervan enkel aanwezig bij personen die niet betrokken zijn bij de eigenlijke BPM-implementatie.

Onze processturing zal dus vaak wat ruwer of onvollediger zijn. Op zich is dit geen onoverkomelijk probleem, maar men moet er wel rekening mee houden dat nu het vangnet van de menselijke interactie veelal zal ontbreken. Onverwachte uitzonderingssituaties worden dus meestal niet herkend en er is dus ook geen correctieve actie.

Dit laatste hebben we o.a. in De onbereikbare onderneming geïllustreerd, waar het ook voor een zeer kwalitatief geautomatiseerd proces onmogelijk bleek elke situatie te voorzien. Men zal dus soms moeten vaststellen dat het proces afbreekt zonder eigenlijk te weten waarom of, zoals in ons voorbeeld, men zal helemaal niets vaststellen.

Ook moet men rekening houden met het feit dat de verandering van een proces nagenoeg steeds het verwachtingspatroon van de klant zal veranderen. Een klant die het gewend is dat bepaalde aanvragen twee weken nemen om verwerkt te worden zal natuurlijk best tevreden zijn indien die doorlooptijd plots herleid wordt tot twee dagen. Die twee dagen worden echter onmiddellijk de nieuwe norm en diezelfde klant zal er weinig begrip voor opbrengen indien diezelfde afhandeling dan soms toch eens een dag langer duurt.

Al deze factoren maken dat men bij elke procesverbetering steeds goed moet nadenken over alle aspecten die een wijziging van de "ervaring" van de deelnemers aan het proces zullen veroorzaken. Bekijk daarom de geplande procesverandering vanuit het perspectief van deze deelnemers aan het proces. Hoe zullen zij de verandering ervaren? Welke meerwaarde geeft dit? Waar kan dit tot wrevel of ongenoegen leiden? Welke bestaande mogelijkheden worden ontnomen?

Kijk verder dan procesverbetering

Dit bekijken van de procesverandering vanuit het perspectief van de deelnemers aan het proces brengt ons overigens bij ons tweede aandachtspunt: procesinnovatie.

Het is best mogelijk dat in het huidige moeilijke economische klimaat een klassieke procesverbetering, vooral dan indien zij een duidelijke kostenverlaging realiseert, de meest haalbare kaart is. Een snelle en positieve ROI is vandaag nu eenmaal een absolute vereiste voor elke nieuwe investering. Maar ligt daar de grote opportuniteit?

De meeste bedrijven hebben immers de voorbije jaren reeds tal van verbeteringsoefeningen gestart om hun bestaande bedrijfsprocessen te verfijnen en te optimaliseren. De makkelijke tactische successen liggen wellicht niet meer voor het grijpen.

Daarom ligt de grootste toegevoegde waarde van BPM wellicht niet in de kostenbesparingen of de efficiëntieverbeteringen die het kan mogelijk maken, maar veeleer in de nieuwe mogelijkheden die hierdoor ontstaan om een meer fundamentele procesverandering te realiseren.

Bestaande bedrijfsprocessen hebben per definitie een structuur die rechtstreeks geënt is op de realiteit van de bestaande organisatie en de aanwezige technische infrastructuur. BPM kan het mogelijk maken dergelijke bestaande situatie grondig te herzien. Toch beperken heel wat BPM-projecten zich tot het automatiseren of het stroomlijnen van een bestaande processtructuur, maar deze processen zelf worden niet wezenlijk in vraag gesteld.

Nochtans is het een goede gelegenheid om de zaken eens vanuit een meer fundamenteel strategisch standpunt te bekijken. In welke mate kan een betere zichtbaarheid op de uitvoering van je processen een basis zijn voor nieuwe opportuniteiten? In welke mate kan een beter gecontroleerd proces een "product" worden voor je partners? Hoe kan dit ons toelaten om sneller nieuwe producten naar de markt te brengen? Hoe kan dit ons helpen een meer gesegmenteerde aanpak van onze doelmarkt te realiseren?

Net zoals met e-business zijn er tal van mogelijkheden, maar net zoals met e-business ligt het ook hier niet steeds voor de hand wat de beste aanpak is. Geef het daarom de nodige aandacht. Net zoals tal van andere IT-technologieën die we de voorbije jaren hebben zien opkomen (ERP, CRM, EAI...) is BPM in essentie een enabling technology. Het is een groep van technologieën die bepaalde zaken mogelijk maakt, maar is het geen wondermiddel dat al je problemen zomaar oplost. Ook nu weer zal het de manier zijn waarop je deze technologie zal aanwenden die de echte waarde zal bepalen. Maar hebben we dit al niet eerder gehoord?

Tags: business process management (BPM)

 

comments powered by Disqus