• startpagina
• diensten
• samenwerking
• publicaties
• The Xpragmatic View
• archief
• Snippets of an Incomplete Mind
• auteursrecht
• wettelijke vermeldingen
• nieuws
• over xpragma
• contactinfo

Bekwaamheid tot verandering - een lange zoektocht

The Xpragmatic View #51
18 november 2002
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view51.php
Downloaden als een PDF-file

Business agility is een begrip dat, vooral in het kielzog van de ganse internet-revolutie, de nodige aandacht heeft opgeëist. Voorlopig blijft het echter een term die geladen is met de nodige 'hype' en zonder veel praktische invulling. De ICT sector brengt ons wel regelmatig nieuwe oplossingen die het label 'agility enabling' dragen, maar is dit werkelijk wat we nodig hebben?

Business agility

De term business agility is ondertussen genoegzaam bekend. Als je vandaag via Google een zoekopdracht lanceert voor de uitdrukking business agility, dan vind je een paar duizend resultaten, waarvan het merendeel (althans in het eerste paar honderd resultaten) iets te maken hebben met de ICT sector. IBM, Microsoft, HP, SUN en een hele resem kleinere "innovatieve" ICT bedrijven kunnen je allen helpen op de weg naar meer business agility. Althans, dat is de belofte.

Maar wat wordt nu eigenlijk bedoeld met de term business agility? Op die vraag wordt het al heel wat moeilijker een éénduidig antwoord te formuleren. Er is natuurlijk dat algemene aanvoelen dat het iets te maken heeft met "verandering". Een veel gebruikte definitie is dan ook:

Business agility is de bekwaamheid om zich als bedrijf snel aan te passen aan veranderende marktomstandigheden.

Sommigen zullen argumenteren dat deze definitie onvolledig is en dat het bijkomend moet gaan over snelle en niet geplande (onvoorziene) veranderingen. Dat aspect van niet gepland is volgens hen van belang om een duidelijk onderscheid te maken met andere bedrijfspraktijken zoals "agile manufacturing". Ook daar organiseert men zich om verandering te kunnen opvangen, maar de veranderingen waarop men wil anticiperen zijn relatief goed gekend en blijven binnen duidelijk omlijnde grenzen.

Maar goed, juiste en volledige definities komen er meestal nadat het probleem is opgelost en vandaag staan we nog lang niet zover. Overigens is de vorige definitie van business agility eerder een "post mortem" definitie. Er wordt wel gedefinieerd wat het gewenste resultaat is (snelle aanpassing aan veranderende marktomstandigheden), maar er wordt nergens gedefinieerd waarop deze bekwaamheid gebaseerd is of hoe men vooraf kan vaststellen dat deze bekwaamheid aanwezig is, laat staan hoe men ze kan verwerven.

Het beest vanbinnen

De volgende Xpragmatic View is dan ook een eerste zoektocht naar wat de term business agility werkelijk inhoudt. Wij kijken daarbij dus niet zozeer naar wat kan opleveren, maar vooral naar hoe het zich manifesteert binnen een onderneming. Met andere woorden: hoe kan men te weten komen (voorafgaand aan de eigenlijke verandering) of een bepaalde onderneming inderdaad deze bekwaamheid tot verandering bezit?

Een aantal van de ideeën die hier worden gepresenteerd zijn vrij radicaal. Zij stellen een aantal aanvaarde theorieën en praktijken grondig in vraag. Literatuur dus voor de onvervaarde ontdekker en voor diegene die bereid is elke gevestigde idee in vraag te stellen.

We brengen hier ook een aantal ideeën zonder zelf over elk aspect ervan een volledig gefundeerde opinie te hebben. Ergens is er wel het aanvoelen dat deze ideeën belangrijk zijn, maar er blijven veel onduidelijkheden en vragen. Laat ons dus maar stellen: "Bekwaamheid tot verandering - Zoektocht deel I".

In wat volgt brengen we enkele overwegingen die gebaseerd zijn op theorieën die recentelijk door een paar onderzoekers werden gepubliceerd, zonder dat we hiermee pretenderen een volledig overzicht te geven. Deze theorieën hebben ook niet altijd rechtstreeks te maken met business agility, maar in de marge leveren zij toch ideeën op die voor ons bruikbaar zijn.

The agile virtual enterprise

The agile virtual enterprise
Cases, metrics, tools
H.T. Goranson

Een eerste voorbeeld hiervan is het boek "The agile virtual enterprise" van H. T. Goranson. Goranson is de laatste jaren als onderzoeker actief geweest in heel wat research projecten voor Defensie in de US en in dit boek wordt een deel van de zoektocht beschreven naar wat een AVE (Agile Virtual Enterprise) zou moeten of kunnen zijn.

De scope van dit onderzoek is natuurlijk heel wat specifieker dan wat we hier willen doen voor business agility in het algemeen. Meer bepaald wordt men in Defensie geconfronteerd met de realiteit dat de ontwikkeling van een nieuw "product" dermate omvangrijk, complex, tijdrovend, kostenintensief, enz. is geworden dat het de samenwerking van grote aantallen ondernemingen noodzakelijk maakt. Dit laatste maakt dan weer dat die complexiteit nog toeneemt. Komt daarbij dan nog de voorthollende technologische evolutie die maakt dat de technologie die men zal gebruiken voor het uiteindelijke product bij aanvang van het project meestal niet eens bestaat. Genoeg complexiteit dus om eens over na te denken.

Voor de details van dit alles moet ik naar het desbetreffende boek of de auteur ervan verwijzen, maar in grote lijnen komt een AVE dus neer op het creëren van een tijdelijk samenwerkingsverband tussen meerdere partijen voor het bereiken van een gemeenschappelijk doel, zonder dat daarom de individuele strategieën van al die partijen per definitie ook een gemeenschappelijk doel nastreven. Dit laatste wordt geïllustreerd door het tijdelijke karakter van de samenwerking, waarbij het dus niet de bedoeling of geen garantie is dat deze partijen na beëindiging van het "project" nog verder zaken doen met mekaar.

Voor ons denken over business agility levert dit de interessante idee op dat agility mogelijkerwijs in grote mate gecreëerd wordt door het vermijden/beperken van de verandering die geëist wordt van de verschillende actoren in het proces.

Inderdaad, in het voorbeeld van de AVE hebben we wel een aantal actoren (hier: volledige ondernemingen) die afspreken om een bepaalde verandering (hier: een nieuwe productontwikkeling) gezamenlijk aan te pakken, maar de actoren zelf hoeven niet echt te veranderen. Elk blijft zijn eigen "ding" doen, maar er is wel een bepaalde afstemming voor alles wat te maken heeft met dat ene specifieke, tijdelijk gemeenschappelijke doel.

Vervang in de vorige paragraaf de AVE door een integratiearchitectuur en de bedrijven door componenten die hierop inpluggen en je hebt het ICT equivalent van de AVE aanpak. Misschien dat er dus toch een basis is voor de claims van de ICT bedrijven wat betreft business agility. Alhoewel.

Good to great

Good to great
Why some companies make the leap and others don't
Jim Collins

Een andere bron waar we een paar ideeën kunnen oppikken is de publicatie "Good to great" van Jim Collins. Het onderzoek dat geleid werd door Jim Collins heeft in feite weinig te maken met een zoeken naar business agility. Het is eigenlijk een zoektocht naar "goede bedrijfspraktijken" in het algemeen. Meer specifiek trachtte men een antwoord te geven op de vraag "Waarom zijn er bedrijven die, in identieke industrieën en met nagenoeg dezelfde uitgangspositie, er toch in slagen beduidend beter te scoren dan de rest van hun industriegroep?"

Deze "bekwaamheid om er meer van te maken" heeft natuurlijk niet noodzakelijkerwijs iets te maken met business agility. Echter, indien business agility wel degelijk zo belangrijk is voor een onderneming als we actueel voorhouden, dan mogen we toch op zijn minst verwachten dat die echt succesrijke ondernemingen ook wel degelijk uitmuntend zijn op het vlak van business agility. Het onderzoek van Collins bekeek immers bedrijven die over een periode van 15 jaar een groei kenden die continu drie maal groter was dan die van de markt, dus verandering zal er genoeg geweest zijn.

Ook hier maken we geen verdere analyse van de uiteindelijke bevindingen van dit onderzoek, maar een paar vaststellingen zijn toch weer nuttig voor ons denken. Zo gaf het onderzoek aan dat o.a. factoren zoals technologie en een focus die gericht is op verandering geen basis leken voor groter succes. We citeren:

Technology and technology-driven change has virtually nothing to do with igniting a transformation from good to great. Technology can accelerate a transformation, but technology cannot cause a transformation.

The good-to-great companies paid scant attention to managing change, motivating people, or creating alignment. Under the right conditions, the problems of commitment, alignment, motivation, and change largely melt away.

Het eerste citaat is er een dat onze ICT vrienden niet graag zullen horen, maar het is een bevestiging van wat al vaker is vastgesteld. Er is niet zoiets als de "killer application". Dit hebben we eerder al besproken in een van de eerste Xpragmatic Views.

Het tweede citaat is interessanter voor wat we hier doen. Blijkbaar was verandering voor die succesrijke bedrijven niet echt belangrijk, of moeten we zeggen "niet echt een probleem". Nochtans, over een periode van 15 jaar, met een groei die minstens driemaal de groei van de markt is, moet er toch wel de nodige dosis verandering geweest zijn. Maar die succesrijke bedrijven leken daar geen punt van te maken. Wat nodig was leek "automatisch" te gebeuren.

Het geeft ons natuurlijk nog geen antwoord op de vraag hoe men deze business agility dan realiseerde, maar het geeft wel de aanduiding dat het niet noodzakelijk moet (of mag) samengaan met grootscheepse veranderingsprojecten.

Een voorzichtige conclusie

Als we hier rechtlijnig over doordenken, dan levert dit een aantal interessante (schokkende?) ideeën op. Betekent dit dat bedrijven waar momenteel belangrijke formele change management oefeningen lopen per definitie fout zitten? Is change management een overbodige of zelfs ongewenste discipline?

Dat kunnen of willen we vandaag nog niet bevestigen, maar het geeft wel aanduidingen dat bedrijven zich misschien eerder moeten richten op methodes en organisatievormen die de noodzaak voor fundamentele interne verandering minimaliseren, ook bij een sterk evoluerende externe markt. Vandaag stellen we vast dat de meeste change management oefeningen steeds met de nodige moeilijkheden verlopen. Erger nog, deze moeilijkheden nemen niet af naarmate het bedrijf meer verandert.

Een bedrijf dat dergelijke veranderingsoefening wil starten doet er daarom goed aan niet enkel te bekijken hoe deze oefening de gewenste verandering zal realiseren, maar ook in welke mate deze verandering de noodzaak voor latere veranderingen zal verminderen.

Stof genoeg om over na te denken...

Tags: organisatorische verandering, wendbaarheid

 

comments powered by Disqus