Samenwerking is geen remedie, het is een gevolg

The Xpragmatic View #185
17 december 2011
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view185.php
Downloaden als een PDF-file

In deze voortdurende discussie over samenwerking zien al te veel individuen samenwerking als een oplossing voor een probleem. Dat is het niet. Samenwerking is het resulterende gedrag dat ontstaat in een context die uitnodigt tot samenwerking.

The Collaborative Enterprise

Enkele dagen geleden stuurde Dan Samper van bCommunities ons een Twitter-berichtje om ons te zeggen dat we een blik moesten werpen op Future of Collaborative Enterprise, een recent gestart initiatief van Frederic Gilbert en Thierry de Baillon.

Frederic Gilbert kennen we niet, maar we volgen Thierry de Baillon al een tijdje op Twitter en we lezen zijn blog en we waarderen ten zeerste zijn denken en analyses. Maar dit keer, we vinden het jammer om te zeggen, heeft hij het verkeerd voor.

The Future of the Collaborative Enterprise. De uitdrukking suggereert dat samenwerking een soort objectief is, een doel, een remedie voor een probleem, want meer samenwerking zal een oplossing zijn voor de vele kwalen van de hedendaagse bedrijven.

Dit denken is op zijn minst gedeeltelijk onjuist. Samenwerking is eerder een gevolg. Het is het resulterende gedrag dat ontstaat in contexten die uitnodigen tot samenwerking. Soms wordt dit gedrag vergemakkelijkt door bepaalde tools, zoals e-mail of Enterprise Social Platforms. Maar deze tools zijn niet de bepalende factor. De context is dat wel.

Wat is samenwerking?

Volgens Wikipedia, is samenwerking working together to achieve a goal. Dat is OK. Daar kunnen we ons in vinden. Echter, het volgende deel van de definitie roept toch wat vragen op:

It is a recursive process where two or more people or organizations work together to realize shared goals, [...] a deep, collective, determination to reach an identical objective.

Neen, daar kunnen we niet mee akkoord gaan. Hier verwarren we doelen en resultaten of gelijklopende interesses of passende haves en wants. In de meeste gevallen is er immers geen gemeenschappelijk doel. Er is enkel maar een gedeeld voordeel.

Neem bv. eens het voorbeeld van crowdsourcing, een van de domeinen waar de Enterprise 2.0 belofte echt resultaten heeft opgeleverd.

Aan de ene kant is er het bedrijf, op zoek naar een oplossing voor een probleem. Aan de andere kant, de expert, die de oplossing heeft voor het probleem. De link tussen beiden? De financiële beloning. Voor de expert, betaald worden voor zijn kennis. Voor het bedrijf, het de weg vrijmaken voor een lucratieve product roll-out of een ander voordeel.

Of laat ons eens kijken naar twee medewerkers die samenwerken in hetzelfde project. Hebben ze een gemeenschappelijk doel? Ja, tot op zekere hoogte is het succes van het project natuurlijk een gemeenschappelijk doel. Maar is dit echt wat hen drijft?

Natuurlijk niet! Ook hier is het succes van het project niet de belangrijkste drijfveer, maar wel het directe of indirecte effect dat dit heeft op hun carrière. Als er geen impact zou zijn op de carrière dan kon dit project gewoon de pot op.

Het idee van het gemeenschappelijke doel is iets dat we vaak als vanzelfsprekend nemen. Waarom zou je anders samenwerken? En ook wij maken dezelfde fout. In onze 'Over samenwerking en hondenkratten' post, gaven we de volgende definitie van samenwerking:

Samenwerking is deelnemen in vooraf niet gedefinieerde interacties om een gemeenschappelijk doel te bereiken, op een manier die maakt dat alle deelnemers hun comfortzone moeten verlaten.

Weer die uitdrukking "gemeenschappelijk doel". Het lijkt een natuurlijk iets in het kader van samenwerking. Maar in de meeste gevallen en vooral in de context van de onderneming, is het dat niet wat de uitkomst bepaalt. Het gedeelde voordeel is dat wel.

Connectiviteit is niet het grootste probleem

Nu, dit lijkt misschien een beetje op haarkloverij, op een spelen met woorden en nuances. Echter, deze subtiele verschillen bepalen wel degelijk in hoeverre een bepaalde aanpak kan werken.

In de E2.0 discours wordt het vermeerderen en verbeteren van de interactiemogelijkheden vaak gezien als een belangrijke stap naar meer samenwerking. Het zal je toelaten de juiste expert te vinden, de oplossing voor je probleem, te profiteren van het serendipiteiteffect, enz. Meer verbondenheid zal leiden tot meer en betere samenwerking en daardoor tot een meer performante onderneming.

Dat is waar tot op zekere hoogte. In de wereld van crowdsourcing is het vergroten van de "connectedness" inderdaad van groot belang want je maakt de link naar meer experts die mogelijk je probleem zullen oplossen.

En meer algemeen, in een business-to-business context, is een betere 'verbondenheid' inderdaad een noodzakelijke voorwaarde om meer initiatieven te ontwikkelen die een "gedeeld voordeel" kunnen opleveren. Zoals we al vaker schreven, gewoon daarom zien we een grote toekomst weggelegd voor E2.0 in een B2B context.

Echter, binnen de onderneming zijn de dingen net iets anders. Waar is het reële voordeel voor het individu bij een betere samenwerking? In vele gevallen is er geen. Dus, waarom ons dan inspannen? En meer en betere tools zullen dit niet veranderen.

Wat ook de tools, als de juiste context aanwezig is, zal samenwerking gewoon ontstaan, wat ook de uitdagingen zijn om het op een efficiënte wijze te doen. Het zal gewoon gebeuren.

Echter, indien een dergelijke "juiste context"niet aanwezig is, dan zullen al die fantastische communicatietools er alleen maar zijn tot meerdere eer en glorie van de leverancier maar zullen zij niets bijdragen aan de bottom-line.

The Collaborative Enterprise. Het lijkt een fantastisch ding en iets dat we allemaal willen. Maar in werkelijkheid is het een oxymoron. Het kan niet bestaan. Afgezien van een paar uitzonderingen, wat bedrijven echt drijft om te investeren in samenwerkingstools heeft weinig te maken met het willen creëren van de juiste context voor het realiseren van dat "gedeeld voordeel", maar alleen met het maximaliseren van winst tegen marginale kost.

Over Marc Buyens

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Hij startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/