Te laat, zoals gepland

The Xpragmatic View #137
6 februari 2010
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view137.php
Downloaden als een PDF-file

Design thinking is het nieuwe mantra. We hertekenen onze bedrijven en onze maatschappij. Maar zal het slagen waar zoveel andere benaderingen hebben gefaald?

De voorbije weken hebben we met interesse de discussie gevolgd rond het thema "design thinking" op de Unstructure website. Het debat was gestart door Bruce MacGregor, Managing Partner bij IDEO, met de post How does design thinking give companies a competitive advantage?

Zo oppervlakkig bekeken is de belofte van design thinking als een betere benadering voor innovatie inderdaad zeer aantrekkelijk en dat verklaart wellicht ook het huidige enthousiasme, om het maar niet te hebben over een nieuwe hype.

Maar is dat ook zo?

Als we wat dieper graven dan moeten we immers vaststellen dat design thinking eigenlijk weinig nieuwe ideeën brengt. Het overgrote deel van de aanpak en van de technieken die worden gebruikt kan je in een of andere vorm ook terugvinden in andere methodes die zich richten op het creëren van nieuwe waarde via innovatie.

Zo, wetende dat geen van die andere benaderingen uiteindelijk het wondermiddel is gebleken, waarom zou design thinking dan wel de ultieme aanpak zijn?

Niet dus. Wat ook de sterke punten mogen zijn van de aanpak, ook deze methode zal veelal niet de resultaten opleveren die we verhopen en dit om de redenen die door Noah Raford worden uiteengezet in zijn post The coming boom and bust of design thinking, waarin hij stelt dat Whatever our speciality, we are most often engaged to bring a given product, building, or service to life that has already been substantially conceived by others before them.

Net zoals voor elke andere benadering die zich richt op het aansturen van verandering, verbetering, kennisopbouw of innovatie zal ook hier het uiteindelijke resultaat in grote mate worden bepaald door je uitgangspositie en de mogelijkheid of autoriteit die je hebt om aan die initiële context iets te wijzigen.

Daarom, zoals we al herhaaldelijk schreven in eerdere Views, is het "succes" dat we soms zien van een bepaalde benadering meestal geen echt bewijs voor de waarde van de aanpak maar veeleer de bevestiging dat de juiste context aanwezig was die toeliet dat de methode inderdaad effectief kon zijn.

Zoals we echter allen weten is die startcontext al te vaak een opgedrongen keuze en zijn onze mogelijkheden om er iets aan te wijzigen meestal beperkt, zeg maar onbestaand. Het resultaat laat zich raden. Met design thinking zal het niet anders zijn.

Startcondities. We kennen ze maar al te goed. Ook het management kent ze goed genoeg maar er zijn steeds talloze redenen om er niet aan te raken. Vandaar die eeuwigdurende zoektocht naar de ultieme methode die dan toch resultaat oplevert, against all odds. We zouden beter moeten weten.

Vorige maand moest de Belgische nationale spoorwegmaatschappij aankondigen dat het voorbije jaar een historisch dieptepunt was geweest wat betreft de stiptheid van de treinen. Minder dan 90% van de treinen waren op tijd.

Het logische gevolg was dat de maatschappij aankondigde dat de verbetering van de stiptheid een belangrijk aandachtspunt zou zijn voor dit jaar. Wellicht zullen hordes consultants worden ingehuurd die operationeel onderzoek, systeemdenken, design thinking en misschien zelfs chaostheorie zullen gebruiken om de broodnodige ideeën aan te leveren die moeten toelaten de dienstverlening te verbeteren.

Het zal niet baten. De stiptheid zal niet verbeteren.

Waarom?

Heel eenvoudig omdat vandaag bij deze spoorwegmaatschappij de notie van "stiptheid" geïnterpreteerd wordt als zijnde een trein die niet meer dan zes minuten te laat is.

Zes minuten te laat.

Hoe kan een project dat zich richt op de verbetering van de stiptheid in 's hemelsnaam slagen wanneer de uitgangspositie de overtuiging is dat zes minuten te laat zijn eigenlijk nog wel OK is?

Het resultaat laat zich raden. Die zes minuten regel zal zijn weg vinden in alle processen, alle procedures, alle tijdschema's, alle beslissingen en ja ook, in de houding van elke werknemer, er continu voor zorgend dat tal van kleine foutjes aanvaardbaar zijn (want beneden de regel), maar uiteindelijk resulterend in het volledige falen van het systeem.

Design thinking gebruiken om een beter spoorwegsysteem te concipiëren is wat ons betreft OK, maar zorg er dan eerst voor dat je de toestemming hebt om de teller op nul te zetten.

Over Marc Buyens

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Hij startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/