De toekomst van business

The Xpragmatic View #126
22 september 2009
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view126.php
Downloaden als een PDF-file

Verandering kan niet worden gepland. Je kan het niet controleren. Er is geen juiste richting. Het gebeurt gewoon. Je kan enkel de condities creëren om je kansen te maximaliseren om van verandering te profiteren wanneer het gebeurt.

Op 10 september l.l. presenteerde de "nieuwe" Altimeter Group hun eerste webinar, met als titel Emerging Technologies and the Future of Business. Zoals de meeste lezers wel zullen weten, ex-Forrester analyst Sharlene Li richtte in juni 2008 de Altimeter Group op. In de voorbije maanden vervoegden Deborah Schultz, Jeremiah Owyang en Ray Wang de rangen als nieuwe partners. Owyang en Wang zijn eveneens ex-Forrester analisten.

Samen met andere bedrijven zoals de Dachis Group, behoort de Altimeter Group tot een nieuwe generatie van startup adviesbureaus die zich richten op zogenaamde "Social Business" aspecten.

Vooral aan de carrièrestap van Jeremiah Owyang werd in de internet media de nodige aandacht besteed en mede hierdoor was ook de interesse voor dit eerste webinar zeer groot. Jammer genoeg, konden we zelf hierbij niet aanwezig zijn en, gezien er geen opname is, moeten we het dus stellen met de presentatie. Deze laatste kan je bekijken op SlideShare.

Natuurlijk, de correcte inhoud en boodschap afleiden op basis van het bekijken van een presentatie is natuurlijk een riskante onderneming. We gaan hier dan ook niet verder in op het inhoudelijke van wat gepresenteerd werd.

Toch is het vrij waarschijnlijk dat voor de meeste aanwezigen de inhoud van de diverse slides ook in grote mate de boodschap zal zijn die ze zullen meenemen van dit seminarie. Ons vermogen om real-time zaken te aanhoren, te interpreteren en te begrijpen is hoe dan ook beperkt en ons geheugen meestal van korte duur, dus de boodschap die later overblijft is vaak wat er nog in de hand-outs te vinden is.

En dan vrezen we dat deze presentatie dezelfde communicatiefouten vertoont als de doorsnee boodschappen van technologiebedrijven en consultants: het ontbreken van een duidelijke koppeling tussen de boodschap die gebracht wordt en de verwachtingen van de klant.

Verschillende perspectieven

Inderdaad, bedrijven zullen in de eerste plaats trachten in te schatten hoe deze nieuwe technologie een impact zal hebben op de huidige manier van werken. Meestal doemt er dan een waslijst op van potentiële problemen: kennis, bestaande procedures, processen, organisatiestructuur, enz. Voor de potentiële voordelen is het echter vaak heel wat moeilijker om in te schatten in welke mate dit de kosten zal drukken of de omzet- en winstcijfers verbeteren. Het netto resultaat is dat men al snel verzeilt in een ROI discussie waarvan vooral het R aspect de grote onbekende is.

De basisreden voor dit gedrag is dat de meeste bedrijven een vrij goed zicht hebben op wat ze doen en hoe ze dit doen. Echter, over de onderliggende redenen van dat alles en de onderlinge samenhang ervan bestaat heel wat minder duidelijkheid. Zelfs bij bedrijven die gebruik maken van causale modellen zoals de balanced scorecard, waarbij financiële resultaten worden teruggekoppeld naar andere activiteiten van de onderneming, blijft het zicht op het "systeem" dat we de onderneming noemen meestal zeer beperkt.

Basisvaardigheden

Nu, het probleem met zogenaamde "disruptive solutions" is dan men meestal de potentiële waarde ervan enkel kan begrijpen wanneer men zich concentreert op het "waarom" van wat er wordt gedaan en dat heeft alles te maken met de "basisvaardigheden" van de onderneming. Deze basisvaardigheden zijn wat je toekomstig succes bepaalt.

Wanneer bedrijven het over strategie hebben, dan overschatten ze allen rijkelijk de mate van controle die ze hebben over hun toekomst. Zij definiëren doelstellingen en bepalen dan het veranderingstraject dat hen naar dit doel zal brengen.

Jammer genoeg, kan verandering niet echt worden gepland of gecontroleerd. Er is geen juiste richting. Niets van het huidige succes van de Facebooks en de Twitters van deze wereld was oorspronkelijk neergeschreven in hun businessplan. Het gebeurde gewoon. Zij leverden enkel een softwareplatform dat bepaalde mogelijkheden bood en de mensen gebruikten het op innovatieve, niet geplande manieren. De oplossingen werden vervolgens bijgewerkt om betere ondersteuning te bieden voor deze nieuwe manieren.

Op een gelijkaardige wijze overschatten bedrijven ook steeds hun mate van "gelijkenis" met andere ondernemingen. Bij het invoeren van nieuwe technologie is men steeds op zoek naar zogenaamde "best practices", voorbeelden van hoe andere bedrijven hiermee succes hadden, om dat als een leidraad te gebruiken voor hun eigen implementatie.

Echter, imitatie is zelden een basis voor succes. Succes komt vooral indien wat je doet past bij je eigen onderneming en versterking biedt aan de belangrijkste basisvaardigheden van je onderneming.

Doe dus de oefening. Bepaal in welke industrie je actief bent en welk type van bedrijf je in die industrietak wenst te zijn. Schrijf vervolgens neer wat je denkt dat nodig is om succesvol te zijn. Wat zijn de basisvaardigheden die je nodig hebt? Welke kennis is vereist? Welke medewerkers? Hoe moet communicatie verlopen? Welk type van informatiestromen?

Doet dit op een zeer gedetailleerde manier. Beperk je niet tot vage omschrijvingen zoals "we hebben samenwerking nodig". In plaats daarvan, beschrijf duidelijk wat je onder de noemer "samenwerking" verstaat. Wat houdt dit in? Hoe doen we dit en waarom is het van belang voor ons bedrijfsmodel?

Vervolgens, beoordeel hoe goed je huidige organisatie deze basisvaardigheden actueel invult. Het zal een angstaanjagende ervaring zijn. Mensen, structuren, processen, hiërarchieën, zij zullen allen de nodige onvolkomenheden vertonen die even zoveel hindernissen zijn voor toekomstig succes.

Waarom?

Daar zijn een massa redenen voor, maar zelden een reden die te maken heeft met een gebrek aan tools of technologie. Zoek dan ook niet in die richting voor mogelijke oplossingen. Kuis eerst het zootje op dat je als bedrijf hebt gecreëerd tot je aan de reële grenzen van je mogelijkheden bent gekomen. En dan, zal je op een correcte manier beginnen begrijpen waar nieuwe technologische oplossingen je zouden kunnen helpen.

Je zal duidelijk kunnen articuleren wat "meer samenwerking" voor jou concreet moet betekenen. Niet meer samenwerking voor de massa, maar voor je eigen specifieke context. Weg met de oppervlakkige marketing slogans van de verkopers, maar hoe geeft dit concrete invulling aan mijn specifieke behoefte?

Als je op die manier je bedrijf begint te bekijken als een ecosysteem van onderling verbonden vaardigheden, dan zal je snel ervaren dat organisatorische verandering niet echt meer een probleem is. Verandering zal er natuurlijk altijd blijven omdat we bepaalde sterke punten wensen te verbeteren of door nieuwe mogelijkheden te introduceren, maar de eigenlijke essentie van het ecosysteem zal grotendeels hetzelfde blijven.

Verandering zou een non-event moeten zijn. We kunnen het hoe dan ook niet echt plannen of controleren. Het gebeurt gewoon. Je kan enkel de condities creëren die zullen maken dat je maximaal van de verandering kan profiteren wanneer het gebeurt.

Over Marc Buyens

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Hij startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/