Designing the enterprise

The Xpragmatic View #113
30 maart 2009
door Marc Buyens (@mbuyens), Xpragma
marc.buyens@xpragma.be
url: http://www.xpragma.be/view113.php
Downloaden als een PDF-file

Als er één iets is dat wij van de huidige crisis moeten leren, dan is het dat het management van bedrijven in de toekomst anders zal moeten zijn. De hebzuchtcultuur van de voorbije jaren moet door iets anders worden vervangen. Wat zijn de opties?

Agility at its best

In onze Reverse Interaction Modelling (RIM) benadering promoten wij een methode om een bedrijfsmodel topdown te ontwerpen, door zich te concentreren op de interacties tussen de diverse betrokken partijen. In de huidige versie, is dit hoofdzakelijk beperkt tot eenvoudige procesveranderingen in wisselwerking met klanten en partners.

In dit raamwerk wordt het bedrijf zelf gezien als slechts één enkele speler, als een soort zwarte doos, dit in de veronderstelling dat wij steeds in staat zullen zijn om onze interne werking aan te passen om aan de behoeften van het nieuwe proces te voldoen.

Eén van de redenen voor deze vereenvoudiging is dat het "out-of-the-box" denken bevordert en daarom een geschikte benadering is bij het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Echter, het implementeren van de nieuwe oplossing zal hoe dan ook vereisen dat wij in detail het functioneren van dit "interne proces" gaan analyseren.

In theorie zou dit op een gelijkaardige manier kunnen gebeuren, door zich te concentreren op de interacties tussen de diverse betrokken partijen (afdelingen, teams, individuen). Jammer genoeg zal dit in de meeste gevallen leiden tot een explosie van mogelijke interacties, wat maakt dat dergelijke benadering weinig realistisch wordt.

Een meer zinnige benadering zou er daarom kunnen in bestaan onze onderneming zodanig te organiseren dat de interacties tussen de diverse partijen "zelfregelend" worden. Wij definiëren de interacties die wij met de externe partijen wensen. Deze interacties bepalen de "randvoorwaarden" voor onze interne bedrijfsprocessen en dan, passen onze interne processen zich gewoon aan. Onze organisatie past zich aan zodat ze opnieuw in evenwicht is met deze nieuwe context. Agility at its best.

Kan het worden gedaan?

Good to great
Why some companies make the leap and others don't
Jim Collins

Wel, het is misschien niet zo onrealistisch als het op het eerste zicht lijkt. Dit was immers één van de belangrijkste conclusies van Jim Collins in zijn bestseller 'Good to Great' waarin hij schreef:

The good-to-great companies paid scant attention to managing change, motivating people, or creating alignment. Under the right conditions, the problems of commitment, alignment, motivation, and change largely melt away.

Als we dus maar de "juiste omstandigheden" hebben, dan lijkt dit allemaal te kunnen lukken. Maar wat moeten we ons dan voorstellen bij die "juiste omstandigheden"? Welk type van organisatie vereist dit?

Birth of the Chaordic Age
Dee W. Hock

Een interessante manier om zich dergelijke organisatie voor te stellen wordt ons gegeven in Dee Hock's boek 'Birth of the Chaordic Age', waar hij de vraag stelt hoe of wat een manager moet "managen".

De essentie van Hock's ideeën wordt samengevat in het volgende schema.

Volgens Hock bestaat de eerste en allerbelangrijkste regel voor een manager er in "zichzelf" te managen: door de eigen kennis, integriteit, karakter, ethiek, enz. te verbeteren.

De volgende managementvereiste bestaat er dan in je "peers" te leiden. Dat zijn de individuen binnen de organisatie waarmee je op "gelijke voet" leeft.

Het laatste niveau van management bestaat er dan in de mensen te "leiden" die gezag over je hebben, zeg maar je bazen.

Volgens Hock is er dus geen behoefte om de mensen te leiden die aan je rapporteren. Als deze ondergeschikten immers zelf dezelfde managementbenadering toepassen (wat dus betekent dat ze jou zullen leiden) dan is er geen verdere behoefte meer om hen te leiden. Alles wordt reeds gedaan.

Als concept, is het opmerkelijk eenvoudig. Echter, kan het werkelijk op deze manier worden gedaan?

Leiden zonder gezag

The Fifth Discipline
The Art & Practice of the Learning Organization
Peter M. Senge

Wel, misschien zijn deze ideeën toch niet zo extravagant als ze misschien lijken.

De eerste vereiste om "jezelf te leiden" is zeer realistisch en wordt overigens ook gepromoot in andere publicaties zoals bv. Peter Senge's 'Fifth Discipline' waar hij "personal mastery" beschrijft als één van de vijf vaardigheden die nodig zijn voor de uitbouw van de "lerende organisatie".

Het leiden van je collega's lijkt ook vrij realistisch. Algemeen kan gesteld dat de gemiddelde mens redelijk in staat is in groep te werken. Het zal zelden ideaal zijn, bepaalde persoonlijkheden zullen conflicten veroorzaken, maar de groep zal meestal een evenwicht vinden. Het zal geen perfect evenwicht zijn, maar dit is grotendeels te wijten aan de traditionele hiërarchische organisatiestructuur die maakt dat de groep bepaalde beslissingen niet zelf kan nemen.

Een moeilijker punt is wellicht "het leiden van je baas". Zeer waarschijnlijk zullen de meeste van ons het idee ten zeerste toejuichen, maar het is moeilijk ons voor te stellen hoe dit echt zou kunnen werken.

Dat is vooral een mentale kwestie. Wij zijn vergroeid met de traditionele hiërarchische structuur van ondernemingen waar een hogere positie altijd meer macht, controle en gezag betekent. In dergelijke context, is het zeer moeilijk zich een beeld te vormen van hoe het lagere niveau het hogere niveau zou kunnen leiden of aansturen.

Een betere manier om over dit paradigma na te denken kan er in bestaan dit als een virtuele organisatie te bekijken.

In een virtuele organisatie werken verscheidene partijen samen om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Elke partij heeft zijn eigen unieke vaardigheden. Andere partijen vertrouwen op deze vaardigheden omdat zij het mogelijk maken hun eigen doelstellingen te realiseren. Alle partijen hebben een gemeenschappelijke visie van wat het "geheel" probeert te bereiken en tussen de partijen zijn er bepaalde afspraken over de manier waarop zij zullen samenwerken. Sommige partijen zijn groter of belangrijker, maar er is geen formele hiërarchie.

In dergelijke context is het gemakkelijker te begrijpen hoe Hock's idee zou kunnen werken. Alle partijen hebben een focus die duidelijk opwaarts gericht is, naar het gemeenschappelijke doel. Elke partij is zelforganiserend en verantwoordelijk voor de eigen taken. In theorie, moet niets tussen partijen worden gecontroleerd of aangepast, zolang de externe context niet verandert. Is dat toch het geval, dan is er communicatie doorheen het netwerk die de relevante informatie verspreidt. Elke partij past dan zijn eigen werking aan om met de nieuwe situatie te kunnen omgaan. Zolang deze aanpassing geen impact heeft op de vooraf geplande interactie tussen de partijen hoeft verder niets gedaan.

Zo, ja, Hock's managementconcept zou kunnen werken. Er is niets dat ons belet dit te doen. Maar de organisaties zullen dan verschillend zijn. De managers zullen moeten anders zijn. De werknemers zullen moeten anders zijn. En de aandeelhouders... Wij kennen allen de huidige realiteit...

Het leiden van je baas...

Een idee met een wens.

Over Marc Buyens

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Hij startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/