The Xpragmatic View (NL)

De kloof tussen zijn en worden

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 5 May 2012 12:56:28 +0200

Na onze laatste post 'Het probleem is dat er een oplossing is', maar meer nog naar aanleiding van de openingszin in een keynote speech van Ross Dawson over crowdsourcing, vroegen we ons af wat de rol is van consultants bij de "evangelisering" van nieuwe technologische oplossingen en wat die rol eigenlijk zou moeten zijn.

Inderdaad, in de voortdurende discussies over de redenen voor het succes of het falen van nieuwe technologische oplossingen, zijn de schuldigen nagenoeg steeds de organisatiestructuur, het "cultuur" ding, het management dat niet geïnteresseerd is, de CIO die het niet begrijpt, enz. Zeer zelden echter stellen de deelnemers aan deze discussies of de auteurs van dergelijke artikels hun eigen rol en inbreng in twijfel.

Let wel, dit betekent niet dat we denken dat consultants een oorzaak zijn voor het mogelijke falen van de introductie van dergelijke oplossingen. Helemaal niet! Het is alleen zo dat heel vaak, onze verwachtingen helemaal geen rekening lijken te houden met de realiteit van de bedrijfsomgeving. Meer specifiek willen we dat het succes er nu onmiddellijk is, op de manier die wij in gedachte hebben, volledig en zonder uitzondering. Hebben we dat niet, dan is het misgelopen en dat gaan we dan uitvoerig becommentariëren in onze posts en andere schrijfsels.

Helaas, de werkelijkheid is dat elke "radicaal vernieuwende" oplossing die uiteindelijk mainstream wordt dit nooit onmiddellijk zal worden of op het moment waarop we hopen. Meer dan waarschijnlijk zullen we dan al lang niet meer geïnteresseerd zijn. Het zal ook niet in de vorm zijn van de oplossingen die vandaag worden verkocht en het zal voor andere zaken worden gebruikt dan degene waar we het vandaag over hebben.

Toch zijn we zo enthousiast over deze nieuwe oplossingen en onze visie op wat daardoor mogelijk zou kunnen worden dat we de neiging hebben om dergelijke, zeer voor de hand liggende realiteiten te vergeten.

Zo vergeten we vaak dat we een uniek individu zijn met eigen, zeer specifieke capaciteiten, opleiding, kennis en ervaring. Dus prediken we onze eigen unieke perceptie van de oplossing als ware het een geschreven wet.

Ook hebben we al te zeer de neiging om het personeelsbestand te zien als een homogene groep van mensen “net zoals wij”, met dezelfde mate van betrokkenheid, begrip en motivatie. Dat is het niet.

En nog belangrijker, we geloven echt dat we problemen zullen oplossen. Een nobele gedachte natuurlijk, maar jammer genoeg raken echte problemen zelden opgelost. In het beste geval zijn we bezig met het wegwerken van een aantal randproblemen van het echte probleem, maar dat laatste wordt zelden opgelost. Echte problemen worden niet opgelost. Zij worden vervangen.

Dus, wat moet een consultant dan zijn?

Wel, zoals hierboven al vermeld is de aanleiding voor deze post de openingszin in een speech van Ross Dawson waarin hij zijn definitie geeft van wat, volgens hem, een "futurist" is:

My definition of a futurist is someone who helps people to think about the future to make better decisions and to act better today.

Nu, in theorie, zijn consultants allesbehalve futuristen. We gaan ervan uit dat ze het hebben over “de dingen die bestaan". Echter, wanneer we betrokken zijn bij de "evangelisering" van nieuwe baanbrekende oplossingen, dan worden we wel een beetje futuristen en misschien moeten we dan wat meer handelen zoals Dawson suggereert: meer vertellen en minder verkopen.

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma.
Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Het probleem is dat er een oplossing is

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 7 Apr 2012 10:57:31 +0200

Een paar dagen geleden lazen we een interessante post (geschreven in het kader van "enterprise collaboration") waarin de auteur het had over over onze neiging om al te vaak te denken in termen van technische oplossingen, in plaats van op zoek te gaan naar de reële behoeften.

Deze vaststelling is volkomen correct.

Echter, de auteur gaf daarbij een aantal voorbeelden van "betere" vragen om te stellen en dan werd ons enthousiasme toch iets minder. Inderdaad, de lijst omvatte vragen zoals:

Hoe kunnen we gebruikers helpen om hun meningen, ideeën, ervaringen, kennis met elkaar te delen?
Hoe kunnen we gebruikers helpen hun werk te doen wanneer dat nodig is, waar ze ook maar zijn?

OK, er is geen sprake hier van specifieke producten of oplossingen. Echter, zijn deze vragen echt zoveel beter? Geeft dit niet eerder de indruk dat de auteur bij het schrijven hiervan al een of andere oplossing in gedachten had?

Zelf vinden we het prima om onze meningen, ideeën, enz. te delen met onze collega's. Wanneer iemand ons kantoor binnenstapt of ons een e-mail stuurt met een vraag en we kunnen helpen, zullen we het zeker doen. Echter, is "het delen van" een doel in ons leven, datgene dat zin geeft aan onze job?

Op een vergelijkbare manier er dat "je werk kunnen doen wanneer het nodig is, waar je ook maar bent". Ook wij kunnen en mogen inderdaad thuis werken. Echter, niet thuis te werken heeft het fundamentele voordeel van het behoud van een duidelijke scheiding tussen werk en privé. Al te vaak verwordt dat "je werk kunnen doen wanneer het nodig is, waar je ook maar bent" tot een "je werk moeten doen wanneer ZIJ denken het nodig is, waar je ook maar bent".

Dus, wat in die post wordt beschreven is gewoon een illustratie van de fundamentele handicap die wij mensen hebben: een denken dat in grote mate wordt beïnvloed door wat we al weten, door de dingen waarvan we weten dat ze mogelijk zijn, door de oplossingen waarvan we weten dat ze bestaan.

Op zich is daar niets mis mee. Het heeft ook absoluut zin. Maar dit gedrag heeft het inherente risico van het scannen van onze wereld op zoek naarr problemen waarvoor we de oplossing kennen, zonder ons echt af te vragen of we ons wel richten op een reëel probleem of enkel maar op de symptomen van een veel dieper liggend probleem.

Informatie en kennis delen en kunnen werken waar en wanneer het nodig is zijn prachtig, maar zij dienen geen enkel doel tenzij het wordt gedaan in een juiste context. Zonder die context zijn we gewoon bezig met het maken van lawaai en het bemoeilijken van ons leven. Daarom, focus steeds op het creëren van de juiste context, niet op het oplossen van de symptomen van een probleem.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 7

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 17 Mar 2012 09:07:26 +0100

Dit is het laatste deel in deze korte serie van posts over samenwerking.

In onze vorige post identificeerden we de "samenwerkingsintentie" als de fundamentele variabele voor een succesvolle samenwerking. Samenwerkingsintentie, de resultante van onze perceptie van de risico's, ongemakken en potentiële voordelen die de samenwerking zal brengen.

Natuurlijk, het creëren van de organisatorische voorwaarden die maken dat een dergelijke samenwerkingsintentie maximaal aanwezig kan zijn is geen eenvoudige onderneming. Al te veel regels, rollen en structuren in onze hedendaagse organisaties zijn evenveel hindernissen voor het creëren van dergelijke voorwaarden.

Maar dat is een discussie die ons te ver zou leiden. Dus, laten we hier aannemen dat de juiste voorwaarden voor onze samenwerkingsintentie aanwezig zijn. Zal samenwerking dan naadloos gebeuren?

Jammer genoeg niet. Althans, niet altijd. Immers, samenwerking blijft een daad van een groep van individuen en deze individuen hebben allemaal hun eigen persoonlijke "bekwaamheid om samen te werken".

Samenwerkingsbekwaamheid

Als er één fundamentele denkfout is in nagenoeg alles wat er gezegd of geschreven wordt over Enterprise 2.0, social business en andere social enterprises, dan is het een denken in termen van groepen in plaats van individuen. In nagenoeg elk discours is er deze onderliggende veronderstelling dat het personeelsbestand zoiets is als een set van communicerende vaten, waarlangs kennis automatisch zal vloeien, gekopieerd worden en opgenomen worden door allen die met elkaar verbonden zijn. Geef ons meer verbondenheid en we hebben een betere onderneming.

Wel, het spijt ons, maar dat is absolute nonsens.

Het is niet omdat een groep bestaat uit meerdere individuen dat we onmiddellijk moeten gaan denken in termen van gemiddelden. Dat vertroebelt enkel maar onze kijk op de realiteit van waarom iets echt werkt (of niet).

Zelf zijn we oud genoeg om nog te hebben gewerkt in een bedrijf dat, ondanks de grootte en de geografische spreiding, toch gekenmerkt werd door een enorme openheid en sociale verbondenheid. Alle voorwaarden voor een maximale samenwerkingsintentie waren vervuld. Nooit beter gezien. Maar was het perfect?

Natuurlijk niet! Zelfs in dergelijke organisatie waren er collega's die een echte nachtmerrie waren om mee samen te werken. Niets van sociale netwerken of sociale tools zou dit ooit hebben veranderend. Het was gewoon gecodeerd in hun zijn.

Daarom moeten we stoppen met denken over "social" als iets dat het "gemiddelde" competentieniveau verhoogt. Rekenkundig gezien doet het dat natuurlijk. Echter die verbetering is niet gelijkmatig verdeeld. Net zoals voor Nielsen's "participation inequality" theorie of voor de zogenaamde "1% - 9% - 90%" regel geldt ook hier dat de verbetering op zeer ongelijkmatige wijze verdeeld zal zijn.

Digitaal en netwerken en verbondenheid zijn nu eenmaal potentieel grote "versterkers" van basiscompetenties en bieden dan ook grote mogelijkheden om te "leren" en te verbeteren in de meest ruime zin. Het is echter niet omdat we al die posts, status berichten en tweets in onze "timeline" binnen krijgen dat het ons ook iets wijzer maakt. Het gaat niet over wat je krijgt, maar over wat je ermee doet. En dat laatste blijft voorlopig nog altijd de beslissing van het individu en niet van de groep.

En wellicht is het ook maar beter zo.

Samenwerking is de participatie van onafhankelijke actoren in onderlinge interacties om tot een bepaald resultaat te komen, al dan niet samen gekozen. De samenwerking is het resultaat van deze interacties, allen geïnitieerd door de verschillende deelnemers voor hun eigen goede redenen, maar samenwerking zelf is niet een echt doel.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 6

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 10 Mar 2012 09:01:37 +0100

Is Enterprise 2.0 een game changer?

In de voorbije posts van deze korte serie hebben we gekeken naar het "systeem" dat aan de basis ligt van samenwerking; eerst tussen bedrijven onderling en daarna, tussen individuen binnen eenzelfde organisatie. En we gaan ervan uit dat de Enterprise 2.0 fans die dit hebben gelezen zich vaak hebben afgevraagd: "Wanneer komt nu eens iets interessants? Wanneer gaan ze het eindelijk eens hebben over Enterprise 2.0?"

Inderdaad, meer en betere samenwerking mogelijk maken is altijd de essentie geweest van de Enterprise 2.0 boodschap.

What is happening? How to collaborate? How can I influence? How to share? Who knows what? Where do I find…? When should I contribute?

Dit zijn enkele van de vragen en uitdagingen die we hebben opgepikt uit een presentatie gegeven op een recent E2.0 evenement. Vragen en uitdagingen waarvoor Enterprise 2.0 verondersteld wordt een oplossing te bieden.

En natuurlijk, in bepaalde mate doet het dat ook. Sommige van deze E2.0 tools kunnen wel degelijk een oplossing zijn voor een aantal problemen die samenwerking moeilijk maken in de huidige globale ondernemingen, zoals het stroomlijnen van informatieflows en in het algemeen, informatie beter toegankelijk en vindbaar te maken.

Echter, in het kader van onze discussie over het "systeem" van samenwerking, moeten we er ons ook van bewust zijn dat Enterprise 2.0 voornamelijk een rol speelt bij de eigenlijke "samenwerkingshandeling", maar dat het weinig toevoegt voor het verbeteren van de "samenwerkingsintentie".

Samenwerkingsintentie

Wat de evangelisten ook mogen beweren, de werkelijkheid is dat het succes van samenwerking slechts in beperkte mate functie is van de aard en de kwaliteit van de tools die worden gebruikt. Het is het op elkaar afgestemd zijn van de bereidheid tot samenwerking, de samenwerkingsintentie van de verschillende deelnemers die bepalend is voor het succes of het falen van de samenwerking. En zoals we eerder beschreven is die samenwerkingsintentie de resultante van ieders eigen perceptie van de risico's, ongemakken en potentiële voordelen die de samenwerking zal brengen. Als de juiste intentie er maar is, is goede samenwerking zelfs mogelijk met e-mail als enige tool.

Bovendien hebben de talloze discussies uit het verleden over "adoptie" ons ook geleerd dat de introductie van collaboratieve tools slechts in beperkte mate een trigger is voor participatie en voor meer samenwerking. De grootste "successen" zijn er vooral in contexten waar deze tools echt gebruikt kunnen worden (of moeten worden) "in the flow" van de dagdagelijkse taken, voor het stroomlijnen van interacties en informatieflows.

Maar zelf zien we dat eerder als "verbetering". Een verbetering die natuurlijk waardevol is, maar is dit de transformatie die ons de wendbaarheid geeft die nodig is in onze snel veranderende en in toenemende mate complexe bedrijfsomgeving?

De werkelijkheid is dat E2.0 tools inderdaad oplossingen bieden voor het verbeteren van de "technische kwaliteit" van de samenwerkingshandeling, maar dat ze weinig fundamenteels veranderen aan de "diepte", aan het engagement van de samenwerking. Om dat laatste mogelijk te maken, moet het voor de deelnemers mogelijk zijn om ook buiten hun vooraf gedefinieerde, beperkte context als werknemer te stappen, waardoor ze hun perceptie van de potentiële risico's, ongemakken en voordelen, en dus hun samenwerkingsintentie en engagement kunnen aanpassen.

Dat lijkt heel eenvoudig, maar dat impliceert ook het verkennen van nieuwe paden, het uitproberen van nieuwe benaderingen, andere dingen beginnen doen. In welke mate is er ruimte hiervoor in de organisaties van vandaag?

Vooral in de grotere bedrijven, waar E2.0 tools vaak vooral gebruikt worden om de problemen van isolement, slechte informatiestromen en niet-verbondenheid die een gevolg zijn van de grootte en de geografische spreiding van het bedrijf te "patchen", is er weinig vraag naar het verkennen van nieuwe paden. Deze bedrijven zijn vooral gericht op het repliceren van bestaande capaciteiten, niet op het ontdekken van nieuwe mogelijkheden en laten dan ook weinig ruimte voor het realiseren van de voordelen die "echte" samenwerking kan brengen.

Enterprise 2.0 zal dus niet de game changer zijn voor samenwerking. Het kan een hulpmiddel zijn om nieuwe organisatievormen mogelijk te maken, maar het zal een bestaande onderneming niet omvormen tot een "social enterprise".

Willen we ooit komen tot een "social enterprise", dan zal dergelijke onderneming moeten georganiseerd zijn en beheerd worden op basis van volledig andere waarden en principes dan wat we vandaag kennen. En om daar te komen, als we dat ooit al kunnen, zal het niet een kwestie zijn van tools of technologie.

Fundamentele verandering is nooit een kwestie van tools, altijd een kwestie van mensen.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 5

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 3 Mar 2012 11:53:07 +0100

OK, laten we nu terugkeren naar samenwerking tussen individuen. Deze keer echter als personen die samenwerken binnen een bedrijfscontext.

Maar voor we dit doen, willen we eerst even onze visie verduidelijken van wat 'echte' samenwerking verondersteld wordt te zijn. Zoals we immers al eerder schreven, het woord 'samenwerking' kan worden gebruikt om te verwijzen naar tal van vormen van "samen werken" met sterk verschillende kenmerken. Dus voor de discussie hier veronderstellen we de volgende kenmerken:

De taak vereist de betrokkenheid van verschillende personen; geen enkel individu is echt in staat is om op zijn eentje het gewenste resultaat te produceren.
Het uiteindelijke resultaat is in grote mate ongedefinieerd; er kunnen wel al eerder soortgelijke opdrachten zijn geweest en er is zeker een "high concept" definitie, maar het blijft een unieke realisatie, nog niet eerder gedaan.
Het echte pad naar de uiteindelijke oplossing is onbekend. Er kunnen ervaringen zijn uit het verleden, best practices of methodieken die een leidraad kunnen zijn, maar het echte pad zal zich ontvouwen naarmate de groep vordert.
Als gevolg van al het vorige is er de behoefte aan intense interactie tussen de deelnemers voor het uitwisselen van informatie, het nemen van beslissingen en het bereiken van consensus over de te nemen stappen.

OK, dit lijkt misschien een beetje uitdagend, maar het is wel de vorm van samenwerking die de interessantste resultaten kan opleveren voor een bedrijf. Hoe meer alles is gekend en vooraf gedefinieerd, hoe minder er kans is op een echte doorbraak.

Het "systeem" dat hier wordt getoond is niet echt anders dan wat we eerder beschreven hebben voor de samenwerking tussen bedrijven. In plaats van bedrijven hebben we nu een aantal medewerkers die zijn toegewezen aan de taak van het realiseren van de doelstelling, waarschijnlijk allen gekozen op basis van hun specifieke kennis, ervaring, enz. De succesvolle afronding van de opdracht wordt verondersteld alle partijen dichter te brengen bij hun individuele doelen. Dat is de theorie.

Maar we weten allemaal dat de dingen in werkelijkheid niet altijd even eenvoudig zijn als ze op het eerste zicht wel lijken. Dus, waarom is er dat gevoel dat samenwerking binnen een bedrijf vaak niet zo eenvoudig werkt als het lijkt te werken in andere sociale contexten?

Natuurlijk, de risico's en de ongemakken die we in het kader van de samenwerking tussen bedrijven hebben beschreven zijn ook hier op een of andere manier aanwezig: onzekerheid / onvermogen, afhankelijkheid, verlies van controle, diversiteit. Maar dat geeft nog geen verklaring voor dat gevoel. Er zijn altijd risico's en ongemakken in om het even welke context.

Nee, wat hier anders is onze perceptie van deze risico's en wat we er kunnen aan doen, en bijgevolg onze bereidheid om de uitdaging echt aan te gaan.

In het inter-bedrijven scenario hebben we in wezen te maken met de samenwerking tussen autonome actoren. Dat is waarschijnlijk nooit helemaal waar, maar toch in belangrijke mate.

Echter, in ons scenario van samenwerking tussen individuen, zijn deze personen allemaal medewerkers. We mogen dan wel denken dat die ook in grote mate kunnen optreden als autonome actoren, maar in werkelijkheid zijn ze zich heel goed bewust van hun beperkende context als werknemer.

En die beperkende context als werknemer vertaalt zich in twee zaken:

Vooreerst zal het risico veel zwaarder worden ingeschat omdat men toch verantwoording zal moeten afleggen voor het resultaat, zonder echter te beschikken over echte autoriteit.
Daarbij komt dan dat het vermogen om de "samenwerkingscontext" wat aan te passen beperkt is. In tegenstelling tot de deelname van individuen in een Web 2.0 context, is er hier niet echt sprake van een opt-in en er is ook niet echt de optie van een opt-out. Het is je job. Daarnaast zijn tal van eenvoudige "correcties" die er wel zijn in andere sociale contexten, zoals het negeren van bepaalde personen, hier niet echt een optie.

Bijkomend is er dan nog de realiteit dat hier, in tegenstelling tot het scenario van samenwerking tussen bedrijven, de betrokken partijen niet echt gekozen hebben voor het gemeenschappelijke doel. In de meeste gevallen is het een gegeven paard. Een deel van je werk. Het is dan ook vrij onwaarschijnlijk dat dit doel echt is afgestemd op de persoonlijke doelen van elke medewerker.

Bedrijven zijn kunstmatige constructies waar de wetten van 'normale' complexe sociale systemen niet van toepassing zijn. Samenwerking binnen een bedrijf is een complex sociaal systeem, maar het zit gevangen in een kunstmatige context die de noodzakelijke wendbaarheid die nodig is voor goede samenwerking in grote mate uitschakelt.

En we weten allemaal hoe dat soms voelt.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 4

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 25 Feb 2012 10:55:32 +0100

In de vorige post beschreven we hoe individuen actief zijn op Web 2.0 platformen of in sociale netwerken en hoe dit soms, zoals in het geval van Wikipedia, tastbare en waardevolle resultaten oplevert.

Dergelijke vorm van een "participatief samenwerkingsmodel" komt ook voor in de bedrijfsomgeving en is daar zelfs een van de meer succesvolle voorbeelden van Enterprise 2.0 realisaties.

En daarbij denken we dan in de eerste plaats aan crowdsourcing. Crowdsourcing, de activiteit waarbij een bedrijf direct of indirect via een platform zoals Innocentive, een expert probeert te vinden die een bepaald business probleem kan oplossen.

Voor het bedrijf betekent het vinden van de expert met de juiste oplossing dat het een stap verder kan zetten op het pad naar succes. Voor de expert die in staat is de oplossing aan te leveren: betekent het een financiële beloning en eventueel ook een bepaalde vorm van erkenning. Beide partijen worden er beter van.

Dit model is succesvol gebleken en daarom is het ook vaak gebruikt (en misbruikt) als het "bewijs" dat het Enterprise 2.0 concept inderdaad resultaten kon opleveren.

Nu, op zich is daar niets fout mee. We vinden het prima dat crowdsourcing als deel van Enterprise 2.0 wordt gezien en wat ons betreft mag dit inderdaad "samenwerking" worden genoemd.

Echter, zoals we al eerder schreven: Woorden zijn slechts een povere weerspiegeling van onze werkelijkheid en het wordt alleen maar erger wanneer we ze neerschrijven. En we zullen er aan toevoegen: "vooral dan in PowerPoint".

Het probleem is immers dat we, door alles onder dezelfde noemer te plaatsen of alles gewoon "samenwerking" te noemen, niet langer voldoende aandacht hebben voor de reële verschillen die maken dat een bepaalde aanpak succesvol is of waarom die gewoon kan werken, terwijl het voor tal van andere benaderingen heel wat problematischer is.

In het geval van crowdsourcing zien we "een vorm van" samenwerking die resultaten oplevert, maar vooral omdat dit samenwerkingsmodel tal van obstakels vermijdt die we ervaren in de context van "echte" samenwerking.

Net zoals voor de individuen die deelnemen in een Web 2.0 context creëert dit "participatieve samenwerkingsmodel" weinig of geen van de risico's of ongemakken die we eerder hebben besproken in het kader van de samenwerking tussen bedrijven. Het enige "risico" is in wezen het kunnen vinden en selecteren van de juiste expert. Dat wordt echter grotendeels opgelost door het gebruik van het platform en vermits de expert zelf de juiste oplossing brengt, is dit ook niet echt een groot probleem.

Voor het overige, weinig consequenties. Na de deal gaan beide partijen verder hun eigen weg. Business as usual.

"Die expert was echt wel een beetje raar!"

"Ja, maar nu is hij weg. Blij dat ik niet met hem moet samenwerken!"

"Hoe dan ook, hij zou het hier toch nooit lang hebben uitgehouden."

Inderdaad een mooie oplossing, maar daarom ook zeer weinig interactie en wederzijdse beïnvloeding en dus weinig gelegenheid om te leren en om te verbeteren. Ergens wel een gemiste kans.

Maar het werkt.

Wordt vervolgd.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 3

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 18 Feb 2012 12:02:16 +0100

In de eerste twee posts van deze serie gaven we een korte beschrijving van het "systeem" van samenwerking tussen bedrijven. Dit was een slechts een high-level overzicht dat niet eens raakt aan tal van andere kenmerken van samenwerking tussen bedrijven, maar het is voldoende om enkele van de fundamentele regels te identificeren:

Om te kunnen samenwerken is het niet noodzakelijk dat de bedrijven een identieke strategie of visie op de wereld hebben.
Voor de meeste bedrijven zal de samenwerking elementen introduceren die als risico's of ongemakken worden beschouwd en die een rem kunnen zijn bij het nemen van beslissingen en bij de eigenlijke uitvoering.
Per definitie is samenwerking een confrontatie van verschillende percepties wat zowel een last kan zijn als een opportuniteit om te leren en te verbeteren.

Laten we nu even kijken naar het individu.

Echter, in deze post bekijken we nog niet hoe samenwerking tussen individuen verloopt in een bedrijfscontext. In plaats daarvan zullen we bekijken hoe individuen "samenwerken" in een social media context of, zoals dat vroeger werd genoemd, in een Web 2.0 context.

Zoals we allen weten is het zichtbare succes van Web 2.0 immers de aanleiding geweest voor figuren zoals Andrew McAfee om zich de vraag te stellen wat er zoal zou mogelijk worden indien dergelijke tools zouden worden ingezet binnen een onderneming. En hij noemde het Enterprise 2.0, the dawn of emergent collaboration.

Zoals we echter ondertussen ook allen weten was het niet echt een homerun. En de redenen hiervoor zijn opnieuw heel eenvoudig: we dachten dat we uitingen van echte samenwerking zagen in het Web 2.0 gebeuren, maar in werkelijkheid waren die er niet of nauwelijks.

Het gaat over het individu: het gaat niet over samenwerking

Wat nu volgt is niet nieuw. We schreven dit al in juli 2009 in onze 'Enterprise 2.0 - Enter the dark force' post.

"The essence of Web 2.0 are individuals who make use of some form of technology (wiki, social network, etc.) to gain a personal advantage.

With Web 2.0, we are always talking about social networks, social media, collaboration, but in reality, the main driving force of the social web is not social. It is selfish personal interest. People want to participate because it fulfils some of their desires. This can be a desire for contact, self-expression, self-promotion, recognition, escaping the daily rut, whatever. However, always because they want to, because this participation delivers a direct, personal benefit.

When multiple individuals participate using the same platform, interactions will occur. The individuals can/will mutually influence each other's experience and this will result in "something", in some kind of side-effects. It will create a new context for each participant that will influence the willingness for further participation. In addition, once a platform reaches a certain level of participation or starts delivering sufficient "side-effects", this can become the reason for non-participants to get attracted to the platform anyway. But, of course, it can also work the other way.

So, the expressions that we commonly use such as "social" or "collaborative" are in fact not very well chosen. They refer to our perception of the potential outcome of the joint participation, but blur our view on the real mechanism behind."

OK, dat was 2009 maar deze uitspraken zijn vandaag nog steeds even geldig. Web 2.0 of social media gaan niet over "samenwerking", ze gaan gewoon over "deelname", een deelname die voor elk individu een bepaald persoonlijk voordeel oplevert en dat alles samen creëert soms een "context", een vorm van resultaat die, zoals in het geval van Wikipedia, als waardevol kan worden beschouwd.

Maar omdat we dergelijk positief resultaat zien mogen we niet zomaar veronderstellen dat het hier gaat over echte samenwerking. Het verschil lijkt misschien subtiel, maar denk gewoon even aan de risico's en ongemakken die we in onze vorige post beschreven en waarmee bedrijven geconfronteerd worden (of zich geconfronteerd voelen) in de samenwerking met andere bedrijven.

Heb jij vergelijkbare negatieve of onzekere gevoelens wanneer je deelneemt aan sociale media? Natuurlijk niet! Het goede van sociale netwerken is nu eenmaal dat ze in wezen "opt-in" zijn. Je neemt deel omdat je ervoor kiest en als dat ding niet aan je verwachtingen voldoet, dan stop je er gewoon mee. Geen verantwoording af te leggen. Het is in essentie een volledig vrijblijvend engagement.

Helaas, de bedrijfsomgeving is net iets anders en daar begint het dan ook fout te lopen. De kracht van "social" is enorm, maar "social" werkt niet tenzij je a) de vrijheid hebt om zelf te beslissen of je deelneemt of niet, en b) het uiteindelijke "eindresultaat" niet vooraf wordt opgelegd.

Zoals we allen weten past geen van deze voorwaarden echt goed bij de realiteit van de doorsnee onderneming.

Wordt vervolgd.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 2

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 11 Feb 2012 16:31:04 +0100

Zoals we in het eerste deel van deze korte serie beschreven hebben we nu het geruststellende besef dat we nog altijd kunnen samenwerken terwijl we toch min of meer een hekel hebben aan elkaar. Dus, waarom is het nog steeds zo moeilijk?

Het gevoelen genaamd "vertrouwen"

Samenwerking is een fundamenteel menselijk gedrag. Ons ras zou het niet hebben overleefd zonder samenwerking. Dus waarom lijkt het zo vaak een probleem te zijn in een bedrijfscontext?

Wel, het antwoord is eigenlijk heel eenvoudig. In essentie is samenwerking in een bedrijfscontext niet echt moeilijker dan het is in ons privéleven. Alleen, onze perceptie van de mate van controle die we (denken te) hebben over de situatie is totaal verschillend.

Ook in ons privéleven is de mate van echte controle die we hebben beperkt. Voor een groot deel "worden we geleefd" door onze context: de familie waar we deel van uitmaken, de samenleving waarin we leven, de buurt waar we wonen, de opleiding die we kregen, onze job. Toch voelen we ons meestal niet echt beperkt door deze context en zijn we bereid de nodige risico's te nemen: we trouwen, we krijgen kinderen, we kopen een huis... Allemaal toch wel belangrijke beslissingen waarbij er geen absolute garantie is voor succes.

Algemeen kunnen we stellen dat we in ons privéleven de mogelijke risico’s vrij laag inschatten en dat we er een groot vertrouwen in hebben dat we het wel zullen redden wanneer er toch iets fout gaat. In de bedrijfscontext echter, die toch een meer gecontroleerde en geplande omgeving is, hebben we een veel groter bewustzijn van mogelijke risico's en een veel lager vertrouwen dat we het zullen redden wanneer het fout gaat.

Waarom dit verschil?

Wel, de belangrijkste reden hiervoor is dat een onderneming niet echt een "natuurlijk systeem" is. Een bedrijf is een kunstmatig iets, dat wordt gestuurd en beheerd door specifieke wetten die het mogelijk maken te bestaan ??als een geheel met de omvang en het niveau van complexiteit die het heeft. Elk niet-natuurlijk systeem is echter per definitie kwetsbaar omdat het zich niet ophoudt in de buurt van een natuurlijk "evenwichtspunt" en elke ongecontroleerde verandering kan het dan ook doen instorten. Het is een olifant op lange dunne poten.

In wezen is samenwerking een handeling waarbij we ons in belangrijke mate openstellen voor niet geheel controleerbare verandering.

De relatie aangaan met het onbekende

Het model van samenwerking dat we in onze vorige post beschreven is eenvoudig genoeg. Echter, binnen een bedrijf waar "controleerbaarheid" als een must wordt beschouwd zal dit toch voor de nodige uitdagingen en risico’s zorgen.

Onvermogen / onzekerheid

Vooreerst is er de uitdaging van het vinden en selecteren van de juiste partner. Ondanks al onze communicatiemogelijkheden en onze toegang tot bedrijfsinformatie in allerlei vormen blijft het vinden en selecteren van de juiste partner een uitdaging.

En deze uitdaging is niet zo eenvoudig aan te pakken en zal er nog een tijdje blijven. Een delicaat punt is immers openheid. Het hebben van een goede partner geeft een competitief voordeel dat je niet direct wilt delen met iedereen.

Afhankelijkheid

Een tweede uitdaging is afhankelijkheid. Bedrijven willen liever niet te veel afhankelijk zijn van andere partijen. Hoewel velen van hen zijn uitgegroeid tot grote ecosystemen van samenwerking met leveranciers en onderaannemers blijft het meeste daarvan toch strikt hiërarchisch en is er relatief weinig wederzijdse beïnvloeding.

Verlies van controle

Een beetje in dezelfde context is er de afkeer voor een al te groot verlies van controle. Geen verrassing uiteraard, maar eigenlijk moet dit niet altijd als een nadeel worden beschouwd.

Inderdaad, bedrijven die een hoge mate van controle willen hebben zullen dit in de praktijk veelal overdrijven. Zij creëren al te veel procedures en regels en lagen van autoriteit die alleen maar de bedrijfsactiviteit vertragen zonder een wezenlijke verbetering te zijn voor de "veiligheid" van het systeem.

Voor een dergelijk bedrijf kan samenwerking een aanzet geven om los te komen van een deel van deze formele controle met een mogelijke verbetering van de operationele prestaties tot gevolg.

Verscheidenheid

Tot slot is er diversiteit. Verschillen in de "cultuur" van de samenwerkende bedrijven kunnen een belangrijke hinderpaal zijn voor succes. Het binnenhalen van een partner die een aanvulling kan zijn voor de eigen mogelijkheden of die efficiënter is in het leveren van bepaalde diensten, zal per definitie betekenen dat deze partner "anders" zal zijn op een of andere manier. Meer dan waarschijnlijk zal dit het noodzakelijk maken een aantal punten van je eigen standaard gedrag wat bij te sturen om de samenwerking te laten slagen.

Op die manier kan een dergelijke confrontatie van verschillende opvattingen ook een gelegenheid zijn om nieuwe benaderingen te ontdekken of een andere manier om problemen aan te pakken.

Alleen samen

OK, dit is slechts een zeer summier en onvolledig overzicht en er valt hierover nog veel meer te vertellen. Eigenlijk hoeft geen enkel van deze vermeende risico’s een reëel probleem te zijn. Maar ze worden problemen naarmate we onze "context" identiek willen houden.

En dat brengt ons bij het volgende interessante dualisme:

Zoals we beschreven in de vorige post, is aan de ene kant samenwerking perfect mogelijk, terwijl beide partijen toch totaal verschillende visies hebben over hun strategische doelstellingen. Zij moeten het enkel eens worden over de tussenliggende doelstelling of verwezenlijking.

Aan de andere kant, als we echt de waarde die de samenwerking kan brengen willen maximaliseren, dan kunnen we ons niet beperken tot onze huidige context van hoe we de dingen doen, wat kan betekenen dat we ook onze visie over onze uiteindelijke eindbestemming wat dienen te herzien.

Het is een beetje zoals het huwelijk, maar dan zonder de feromonen.

Wordt vervolgd.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 1

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 4 Feb 2012 12:09:25 +0100

Het simpele ding "samenwerking"

Dit is de eerste van een korte reeks van posts waarin we de onderliggende concepten van samenwerking zullen verkennen.

De afgelopen maanden hebben we al vaker iets geschreven over samenwerking: wat het is, wat het betekent, hoe het gebruikt kan worden, hoe het kan worden verbeterd. Het merendeel van die posts kaderde ergens in discussies over Enterprise 2.0 en Social Business, waar meer en betere "verbondenheid" vaak zowat als de heilige graal wordt beschouwd om te komen tot meer en betere samenwerking.

Dat is gedeeltelijk correct. Maar het vertelt slechts een deel van het verhaal. Vandaar dat we dan ook regelmatig argumenteerden tegen dit al te eenvoudige denken. Echter, na een tijdje moesten we vaststellen dat ook onze eigen ideeën niet altijd even correct of volledig waren als we aanvankelijk wel dachten.

Deze korte serie van posts is dus een denkoefening over wat samenwerking nu eigenlijk is. Het doel is niet om het ultieme bewijs te leveren voor onze eigen overtuiging, maar gewoon om tot een beter begrip, een dieper inzicht te komen over hoe dit meer betekenis kan creëren in ons leven. Zoals steeds zijn alle commentaren van harte welkom.

Wat is samenwerking?

Zoals sommigen al hebben geschreven in de reacties op eerdere posts is er niet zoiets als "de" samenwerking. Er zijn tal van varianten en de onderliggende concepten zijn dan ook niet altijd dezelfde.

Dat is inderdaad zo. Wanneer we bv. bekijken hoe mensen samenwerken wanneer ze geconfronteerd worden met een natuurramp, dan is het duidelijk dat dit weinig te maken met de manier waarop we samenwerken in het kader van een business project.

Dus voor alle duidelijkheid: de scope van deze serie van posts is beperkt tot de samenwerking in een "gewone" business context, zij het binnen één enkel bedrijf of tussen bedrijven onderling en het uitgangspunt voor de discussie is dan ook deze Wikipedia definitie:

Collaboration is working together to achieve a goal. It is a recursive process where two or more people or organizations work together to realize shared goals, (this is more than the intersection of common goals seen in co-operative ventures, but a deep, collective, determination to reach an identical objective)

Deze definitie is OK, maar zoals zal blijken uit de rest van deze discussie, deze definitie is echt onvoldoende om duidelijk te begrijpen waarom samenwerking soms werkt en waarom het soms helemaal niet werkt.

Het "systeem" samenwerking

Om dit diepere inzicht te bekomen moeten we naar het volledige plaatje kijken, naar de ruimere "context" van de samenwerking, naar het "systeem" dat de onderlinge interacties aanstuurt en dat het succes of het falen van de samenwerking zal bepalen.

We zullen dit eerst doen door te bekijken hoe en waarom twee bedrijven samenwerken. Om redenen die later duidelijk zullen worden is dit een meer eenvoudig en rechtlijnig model dat we dan later kunnen uitbreiden om te begrijpen waarom individuen samenwerken (of niet).

Zoals altijd, het uitgangspunt voor samenwerking is een bedrijf dat op zoek is naar een oplossing voor een probleem.

In dit geval, onderneming A die bepaalde bedrijfsdoelstellingen en ambities heeft en dat een tussentijdse doelstelling of verwezenlijking heeft geïdentificeerd die het zal helpen op de weg naar succes.

Indien onderneming A zelf deze tussentijdse doelstelling kan realiseren op een efficiënte en effectieve manier dan is er natuurlijk geen noodzaak voor samenwerking. Maar de realiteit is vaak anders en moet een bedrijf op zoek gaan naar mogelijke partners om de eigen competenties aan te vullen of te verbeteren.

Dat brengt ons bij het volgende schema waar ons bedrijf A nu op een of andere manier een samenwerking met bedrijf B heeft opgezet om gezamenlijk deze tussentijdse doelstelling of verwezenlijking te realiseren.

Zoals de grafiek aangeeft is enkel de tussentijdse doelstelling of verwezenlijking gemeenschappelijk. Het is helemaal niet nodig dat de bedrijfsdoelstellingen van beide bedrijven ook identiek zijn. In theorie kunnen ze compleet verschillend zijn of zelfs concurrerend.

Echter, beide bedrijven zien de tussentijdse doelstelling als iets dat waarde toevoegt, als iets dat hen zal helpen op hun weg naar succes, zij het misschien om verschillende redenen.

Het subtiele geheim van samenwerking

OK, meer dan waarschijnlijk lijkt dit allemaal nogal voor de hand liggend.

Maar is het dat ook?

Door de meesten van ons wordt samenwerking gezien als een zeer positieve handeling. "Samen werken om een gemeenschappelijk doel te bereiken". Kan het nog mooier?

Echter, de realiteit is dat in de meeste vormen van samenwerking dat "mooie" enkel maar een nice-to-have is. Het is mooi meegenomen, maar om samenwerking echt te laten slagen is het niet echt noodzakelijk dat de partijen het echt optimaal met mekaar kunnen vinden. En in de meeste gevallen is dat ook niet het geval. Kijk maar eens naar hoe je samenwerkt met je collega's. Zijn dat echt allemaal je beste vrienden?

Als samenwerking zou vereisen dat alle betrokken partijen het echt met mekaar kunnen vinden, dan zou er weinig productiefs gebeuren in deze wereld. Maar gelukkig is samenwerking eigenlijk een nogal individualistisch gebeuren waaraan we deelnemen omdat het ons iets dichter brengt bij ons doel, ons eigen gekozen egoïstische doel. En dat gedrag wordt soms ook wel "economie" genoemd.

Wordt vervolgd.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samen beslissen, alleen

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 21 Jan 2012 16:51:11 +0100

De afgelopen weken zijn nogal hectisch geweest. Erg druk, wat natuurlijk goed is, maar een drukte die ook wat minder aangename kanten had. We waren betrokken bij een paar projecten die zowat in elk opzicht het label "probleem" droegen.

Kritische projecten met strikte deadlines die de inbreng en betrokkenheid vereisten van verschillende personen, allen met hun eigen specifieke kennis, maar waarbij niemand enige ervaring had met de volledige "context" van de uitdaging waarmee we te maken hadden.

Het had een prachtig voorbeeld van samenwerking kunnen zijn, maar zoals we al snel ervaarden, het was vooral een gegarandeerd pad naar mislukking.

Zelfs de grootste specialist houdt het voor bekeken wanneer hij/zij gevraagd wordt om een engagement te nemen voor iets dat enigszins buiten zijn/haar expertisedomein ligt.

Het netto resultaat is een stilstand, oeverloze discussies over details en conclusies waar niemand het mee eens is.

Het lijkt een "feature" te zijn van ons ras.

Toevallig of niet, lazen we dan deze post van Andrew McAfee in de HBR blog: 'The Surprising Benefits of Solitude'.

Inderdaad een interessante post en ergens ook het geruststellende gevoel dat onze voorbije ervaringen niet echt een uitzondering zijn maar eerder de algemene norm.

Jammer genoeg.

We zijn er van overtuigd dat er ooit tijden zijn geweest waar eenvoudige gebaren voldoende waren voor de groep om duidelijk het aankomende gevaar of uitdaging te kunnen inschatten en gepast te reageren. Anders zouden ze het als groep niet hebben overleefd en, meer dan waarschijnlijk, zouden we er als ras niet meer zijn.

Maar ergens langs de paden van onze evolutie, lijken we die vaardigheid voor eenvoudige, snelle besluitvorming te hebben verloren.

Dus moeten we nu consultants inhuren om onze beslissingen te begeleiden en, indien nodig, ze de schuld geven als het niet allemaal loopt zoals gepland.

Het geruststellende gevoelen dat ze van je houden.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/