"Agile organisations are adept in dealing with change through real collaboration, which increases knowledge and decision speed"

OK, dit is natuurlijk IT-taal. Het is het gebruikelijke soort statement dat je vindt in de presentaties van technologieleveranciers. Het lijkt een zinnige uitspraak, maar het kan eigenlijk vrijwel alles betekenen afhankelijk van je interpretatie van de woorden. Toch kan dit wel een correcte uitspraak zijn, hoewel we niet denken dat de auteur van dit bericht dezelfde dingen in gedachten had als wij.

Samenwerking en agility. Het lijkt logisch, maar dat is het niet.

In een Enterprise 2.0 context wordt samenwerking al te vaak gepositioneerd als "het ding dat de problemen zal oplossen". Typische voorbeelden van E2.0 presentaties vermelden "voordelen" zoals het vinden van de juiste specialist, het vinden van de informatie die we nodig hebben, snel de oplossing vinden voor het probleem dat is opgedoken... In het E2.0 wereldje lijkt er altijd wel een probleem te zijn en samenwerking zal dat oplossen. We duwen ons probleem in de Twitter stream en magie zal gebeuren.

Misschien wel. Soms gebeurt het echt.

Alleen, dat is niet echt een "agile system".

Agile systems zijn geen systemen die voorzien zijn van een "paniekknop" om op te duwen wanneer het probleem opduikt. Agile systems zijn systemen die weten hoe ze moeten omgaan met het probleem als het zich aandient. Op dat moment hoeven ze eigenlijk geen samenwerking; ze pakken het probleem gewoon aan.

OK, dit kan natuurlijk ook IT-taal lijken, dus laat ons wat verduidelijken.

Jaren geleden schreven we een paar stukjes over Agile Virtual Enterprises (AVE's). AVE's zijn in wezen een samenwerkingsverband van bedrijven die samen een project aanpakken. De reden voor deze samenwerking is dat de omvang of de complexiteit van het project dermate is dat het de mogelijkheden van één enkel bedrijf overstijgt. Dus, wordt er een team gevormd.

De teamleden zijn geselecteerd voor hun specifieke expertise in een bepaalde materie en de interacties tussen de leden van de groep worden gestuurd door duidelijke regels wat betreft de taken en de verantwoordelijkheden. Wanneer er een probleem opduikt is er geen noodzaak om Twitter berichten te versturen; de AVE weet welke teamleden dit zullen aanpakken. Dat is de reden dat ze in het team zitten.

In een gewone onderneming die het label "agile" wil dragen moeten eigenlijk soortgelijke regels worden toegepast. Op het ogenblik dat een probleem zich aandient moeten we niet beginnen zoeken naar de juiste expert. De juiste expert moet reeds bekend zijn en al bezig zijn met het oplossen van het probleem.

En samenwerking dan?

Wel, samenwerking is het ding dat moet worden gedaan vóór het probleem zich aandient. Het is in de momenten dat er niets speciaals aan de hand is dat we moeten samenwerken, om elkaars sterke punten beter te leren kennen, om de interacties te definiëren die bepalen hoe we in de toekomst zullen samenwerken.

In ons vorige leven gebeurde dit bij de koffiepauzes, op beerbusts, of tijdens de lunch. Het gebeurde wanneer iemand een stukje code dat hij/zij had geschreven via e-mail doorstuurde, niet omdat we het nodig hadden, maar gewoon, je weet maar nooit, het kan je misschien interesseren. Het gebeurde bijna nooit wanneer er echt een probleem was. Op dat moment waren de juiste personen er al mee bezig. Niet nodig van ons zorgen te maken. We zouden het verhaal wel horen bij de volgende koffiepauze en er iets van leren.

Vandaag hebben E2.0 oplossingen ons andere manieren van samenwerken gegeven, maar deze regels zijn nog steeds van toepassing.

Natuurlijk moet een bedrijf ruimte geven voor dergelijke "echte" samenwerking, ook buiten de formele context van het werk. Dat is voor het management vaak moeilijk te accepteren, omdat er op dat ogenblik toch niets op handen is om over samen te werken. Toch is het juist op die momenten dat echte agility wordt gecreëerd.

Categorieën: Enterprise 2.0

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma.
Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

The first paragraph of the article immediately grabbed our attention and for once, we couldn't agree more:

The "real" Enterprise 2.0 is not a technology or marketing plan, but the reinvention of the enterprise itself. It's a rethinking of the structure, process, culture and even, in some cases, the very purpose of the enterprise.

Perfectly correct.

Unfortunately, in the remainder of the article, Lavoy returned to a more traditional enterprise 2.0 thinking such as With technology erasing barriers to participation and communication, we're seeing a change in the nature of how we go about running an organization and largely failed to build upon the fundamental consequences of that first paragraph.

... the reinvention of the enterprise itself. It's a rethinking of the structure, process, culture and even, in some cases, the very purpose of the enterprise.

How will such reinvented enterprise look like?

Frankly, we don't know. We don't have a clue. There is only one thing that we know about it: nearly every aspect of that new enterprise will have to be different. The ownership of the organisation, the way of profit sharing, the decision-making process, the status of the employees, the growth ambitions, the size and structure of the organisation... all will have to be fundamentally different.

And that leads us to two further conclusions that we already touched on in earlier Views:

a) It is extremely unlikely that these new enterprises will emerge from the gradual migration or transformation of existing enterprises; and

b) The technological needs of these new enterprises will be fundamentally different from what exists today.

As for that first conclusion, migration or transformation is something that is realistic a long as the fundamental change is limited to a few key aspects, leaving the rest unchanged. However, here we are facing changes that cannot be done without also touching all other aspects of the organisation. That is called reconstruction.

Second, collaboration, transparency, sharing... they will all be core attributes of the "real" enterprise 2.0, but they will exist as fundamental characteristics embedded in the core organisational structure and not as something that is added on top of that structure.

That might be a sad message for the E2.0 vendors, but the "real" enterprise 2.0 is still a faraway dream.

Plenty of time left to do some business.

Categorieën: Enterprise 2.0, Organisatorische verandering

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma.
Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

En dan, introduceerde IBM MQSeries. MQSeries was Message Queuing-software die het mogelijk maakte dat transacties waarbij meerdere applicaties of systemen waren betrokken werden voltooid op een asynchrone manier. Dat betekende dat als een van de deelnemende applicaties of systemen onbeschikbaar was, de update voor dat programma / systeem werd bijgehouden in een beveiligde wachtrij, waardoor de transactie toch kon voltooien. Van zodra dat programma / systeem weer beschikbaar was werd de update verwerkt en was alles weer in sync.

Voor ons bij Tandem, had het allemaal niet veel zin. Waarom zou je dingen asynchroon doen als je ze ook onmiddellijk kan doen, in real-time? Natuurlijk, als je niet zo goed bent in transactieverwerking dan moet je misschien de dingen een beetje langzamer doen. Is het niet, IBM?

Maar we hadden het mis. In vele concrete situaties is "de dingen asynchroon doen" vaak de betere aanpak.

In de eerste plaats neemt het de noodzaak weg dat alle systemen beschikbaar zijn en klaar om de transactie te verwerken wanneer die zich aandient. Maar ook, en wellicht veel belangrijker, het vermijdt afhankelijkheden. Met asynchrone verwerking kan elk systeem worden beheerd als een stand-alone systeem. Onderhoud kan worden gepland wanneer je maar wilt, zonder de noodzaak om bij de andere systemen te controleren of het hen wel past...

In de reële wereld is asynchrone verwerking vaak de enige aanpak die werkt en hoe complexer het netwerk van systemen wordt, hoe meer de noodzaak voor asynchrone verwerking toeneemt.

Dus ook in de bedrijfswereld is asynchroon zeer aanwezig. Een voorbeeld hiervan zijn de documenten die in je inbox worden gedropt zodat je ze op een later tijdstip zal behandelen. En natuurlijk, e-mail is het schoolvoorbeeld van een asynchroon systeem. Je stuurt een bericht en het zal ooit worden gelezen. Uiteindelijk. Misschien.

Ongeacht deze ongemakken, asynchrone verwerking heeft één groot voordeel: JIJ houdt de touwtjes in handen. JIJ beslist wanneer en wat je zal lezen, verwerken of op reageren en niet een of ander onbenul dat beslist dat het nu het moment is om een interactie te starten.

Maar nu bouwen we aan de real-time enterprise.

Een steeds groter deel van onze toolkit is gevuld met allerlei vormen van real-time informatie- en communicatiesystemen. Status updates, activity streams, RSS-feeds... Vanuit technisch oogpunt bekeken is het merendeel van de onderliggende technologie asynchroon, maar onze perceptie is real-time. NU is het nieuwe mantra.

En inderdaad, om echt het volle potentieel van enkele van deze tools te realiseren is "nu" inderdaad een vereiste.

Bij onze dagelijkse activiteiten werken we meestal on-site bij de klant. Veelal zijn Web 2.0 tools niet beschikbaar of is het gebruik ervan beperkt en hoe dan ook, we verkiezen ze niet te gebruiken om een duidelijke scheiding te houden tussen wat we doen voor de klant en onze eigen interesses.

Dus de feeds, de streams en de flows zijn hoofdzakelijk een zaak voor de avonden of het weekend, wanneer we gebombardeerd worden met honderden status updates, tweets, links...

Jammer genoeg heeft het dan weinig zin te reageren op een aantal van deze berichten. Het moment is voorbij. De piek van het gesprek is al weg. De persoon die het bericht schreef leeft in een andere tijdzone en is al lang off-line. Het NU-moment is verdwenen.

Dat is jammer. Dus, wanneer we zoals nu werken in ons thuiskantoor hebben we steeds een TweetDeck kolom op onze desktop en zien (en horen) we de berichtenstroom binnenkomen en soms, vervoegen we de discussie.

Sommige van de individuen die we volgen lijken dit de hele dag te doen. Kijkend naar het aantal links dat ze doorsturen moeten zij zowat de hele dag dingen lezen. Zelfs als deze zaken direct gerelateerd zijn aan hun werk, hebben ze dan geen "echt" werk?

Ook in ons thuiskantoor, wanneer we "serieuze" dingen te doen hebben, wordt de TweetDeck kolom gesloten. Het leidt ons te veel af. Het laat ons niet toe om efficiënt te werken. Hoe slagen zij erin?

Dus komt de vraag: kan de real-time enterprise werkelijk efficiënt zijn? Is het voordeel van de directe toegang tot de meest recente informatie, de laatste vraag, het betere gesprek, de onmiddellijke reactie... inderdaad groter dan de nadelen van het duidelijke teveel aan nutteloze informatie, de verminderde productiviteit, de verspilde tijd?

Wat denk je?

Categorieën: Business Interaction Management (BIM), Enterprise 2.0, Trends, evoluties, toekomstige aspecten van de maatschappij

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

Heel wat van deze posts hadden het over de schijnbare dualiteit dat sociale tools bij uitstek de perfecte hulpmiddelen zijn om te komen tot een meer open, collaboratieve, transparante onderneming, terwijl tegelijkertijd adoptie zeer moeilijk blijkt, tenzij deze kenmerken al tot op zekere hoogte aanwezig zijn binnen de onderneming. Het cultuur ding. Een kip en ei situatie.

Dus komt de onvermijdelijke vraag: "Kunnen sociale tools inderdaad de transformatie op gang brengen die nodig is om te komen tot de "Sociale Onderneming?"

Degenen die een aantal van onze vorige Views hebben gelezen kennen onze mening hierover. Enterprise 2.0, de sociale onderneming, adoptie... het zijn gewoon dromen. Het zal niet gebeuren. Althans niet via de invoering van zogenaamde sociale software tools, wat in wezen de definitie is van Enterprise 2.0 zoals initieel gecreëerd door Andrew McAfee.

Die mening heeft niets te maken met een vermeende afwezigheid van waarde in deze tools. Integendeel, deze tools creëren wel degelijk reële waarde en we kunnen alleen maar aanraden dat bedrijven deze tools gebruiken om hun bestaande competenties te verruimen.

Tools creëren echter waarde omdat ze bestaande capaciteiten versterken en verruimen, niet omdat ze ons op magische wijze niet-bestaande capaciteiten geven. Plaats het juiste stuk gereedschap in de handen van een vakman en hij zal prachtige dingen creëren. Plaats hetzelfde gereedschap in de handen van een doorsnee persoon en en er zal weinig interessants gebeuren.

In alles wat wij als het succes zien van de Web 2.0-revolutie was de basis voor dit succes steeds dat het gebaseerd was op normaal sociaal gedrag, een natuurlijke verlenging van de gewone persoonlijke wensen en ambities van de deelnemers en dit alles in een omgeving die geen echte beperkingen oplegde wat betreft de manier of de frequentie van gebruik. Doe gewoon je eigen ding.

Wanneer we sociale tools in de onderneming introduceren spelen we echter een totaal ander spel.

Binnen de onderneming er is er niet zoiets als "natuurlijk gedrag". Iedereen speelt een rol. De hele context is kunstmatig beperkt. Je kunt niet je volledige persoonlijke mogelijkheden ontplooien want je zit gevangen in een enge jobdefinitie en je bent omgeven door allerlei vormen van controle.

Natuurlijk zien de meesten onder ons de waarde die sociale tools kunnen brengen. We willen ze gebruiken omdat ze ons het leven makkelijker kunnen maken, ons werk productiever, interessanter... maar dit vereist dat het kader waarbinnen we gevangen zitten wordt verwijderd, dat de onderneming wordt getransformeerd.

Dit zal helaas niet gebeuren.

De onderneming, zoals ze nu is, heeft haar huidige vorm niet gekregen omdat er een gebrek was aan sociale tools. Ondernemingen zijn gestructureerd zoals ze nu zijn omdat die vorm gewenst is, omdat die structuur geschikt is voor bepaalde doelen, zoals schaalvoordelen benutten, kostefficiëntie, risicobeheersing en vooral, omdat het de rechten en privileges beschermt van bepaalde categorieën van belanghebbenden.

De sociale onderneming is een prachtige visie maar het zal niet gebeuren door de invoering van E2.0 tools. De onderneming zal niet worden getransformeerd.

Een sociale onderneming worden, een échte enterprise 2.0 zijn, vereist dat de missie en visie van het bedrijf fundamenteel veranderen, dat de onderneming dit dodelijke pad verlaat van te fungeren als een welvaart creatie machine die enkel ten dienste staat van de aandeelhouders en de top execs. Dit vraagt grote, zeer grote veranderingen.

Daarom vrezen we dat het niet zal gebeuren door de transformatie van de bestaande ondernemingen. De uitdaging is gewoon te groot. Het zal moeten gebeuren door het vervangen van de oudere legacy bedrijven door nieuwe bedrijven die actief zullen zijn op basis van totaal andere waarden en die gebruik zullen maken van totaal verschillende concepten.

Meer dan waarschijnlijk zullen zij ook tal van sociale tools gebruiken, niet omdat ze verwachten dat dit bepaalde vormen van transformatie of "serendipity" effecten zal geven, maar gewoon omdat dit een natuurlijke verlenging zal zijn van hun standaard manier van werken.

Enterprise 2.0 zoals het hoort. En dus saai.

Categorieën: Enterprise 2.0, Organisatorische verandering

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

Verandering. We horen het elke dag. Het is een van de grootste uitdagingen voor de bedrijven van vandaag. We hebben complete theorieën die ons vertellen hoe we verandering moeten doorvoeren, maar de concrete resultaten zijn vaak zeer pover. Waarom is het zo moeilijk?

Maar is het dat eigenlijk? Hebben we wel het juiste begrip van wat "verandering" echt is en vooral, wat we er kunnen aan doen?

Laten we beginnen met eens te kijken naar ons privéleven. We groeien op, we trouwen, krijgen kinderen, worden oud: één lange opeenvolging van fundamentele veranderingen.

Maar ervaren we dit ook echt als "verandering"? Op een willekeurige dag van ons leven, hebben we dan het gevoel dat we "verandering" nodig hebben om tot de volgende dag te komen? Moeten we het 8-stappen veranderingsmodel van Kotter gebruiken? Stap één: Creëer een gevoel van urgentie...

Nee, helemaal niet. We voelen ons volkomen comfortabel met dit continue proces van verandering. Natuurlijk zullen de meesten onder ons wel streven naar een of andere vorm van "stabiele" toestand, maar hoe dan ook is verandering een normaal deel van ons leven.

Nu, wetende dat we verandering veelal als moeilijk percipiêren kan dit vreemd lijken, maar in werkelijkheid is het dat niet.

De reden hiervoor is dat, terwijl we deelnemen aan dit continue veranderingsproces van ons leven, we zelf eigenlijk niet fundamenteel veranderen.

Van zodra we de leeftijd van zestien (of iets dergelijks) hebben bereikt blijven onze fundamentele overtuigingen, onze kernwaarden, alle dingen die de essentie uitmaken van onze persoonlijkheid grotendeels dezelfde.

Zelfs wanneer we worden geconfronteerd met fundamentele uitdagingen zoals ongevallen, ziekte, een handicap... zullen de meesten van ons niet veranderen. We passen ons gedrag, onze "comfortzone" continu aan om te passen in de veranderende context, maar zelf veranderen we eigenlijk niet.

In ons privéleven bestaat verandering alleen voor de externe waarnemer. Voor onszelf is onze continu veranderende leefwereld gewoon de constante toestand. Het is business as usual.

Zo, waarom lijkt het dan zoveel moeilijker in een bedrijfsomgeving? Waarom kunnen we ook daar niet gewoon ons gedrag aanpassen aan de wijzigende bedrijfscontext?

Dat lijkt logisch, maar daarbij zien we wel één belangrijk aspect over het hoofd: het behoud van onze eigen persoonlijkheid in een wijzigende context betekent ook dat de manier waarop we ons aanpassen aan de nieuwe context, onze persoonlijke comfortzone inrichten, voor iedereen fundamenteel verschillend is.

Twee personen kunnen een identieke job hebben binnen hetzelfde bedrijf, maar de manier waarop ze hun privéleven inrichten zal hoe dan ook fundamenteel verschillend zijn.

In ons privéleven hebben we de luxe om onze comfortzone zodanig aan te passen dat het de juiste context geeft voor onze persoonlijkheid. In een bedrijfsomgeving is die mogelijkheid veelal zeer beperkt. Een van de grootste dwalingen in het huidige management denken is dan ook dat we werknemers nog steeds zien als een in grote mate "uniforme" populatie. Dat zijn ze niet.

Daarom is er eigenlijk niet zoiets als "weerstand tegen verandering". Verandering is een natuurlijk gegeven voor ieder van ons. Er is enkel het "onvermogen om zich aan te passen", onvermogen om de individuele comfortzone zodanig aan te passen dat de individuele persoonlijkheid "past" in de nieuwe context.

Als we dus fundamentele verandering initiëren, dan moeten we er ons van bewust zijn dat slechts een deel van de doelgroep effectief in staat zal zijn om zich zonder veel problemen aan te passen aan de nieuwe context en dat onze mogelijkheden om de randvoorwaarden te creëren die zullen zorgen voor de buy-in van de overige werknemers zeer beperkt zijn (of niet de beoogde verandering zal realiseren).

Daar is weinig aan te doen. Bepaalde individuen zullen nu eenmaal niet passen in de nieuwe context die we voor ogen hebben. Je kunt alleen maar hopen dat op termijn hun aantal zal afnemen en dat ze zullen worden vervangen door individuen die beter passen in de nieuwe context.

Daarom, net zoals in het leven, is fundamentele verandering in de bedrijfsomgeving een langdurig proces. Zoals Gary Hamel schrijft in Why Management Innovation is So Hard:

While I believe an extreme management makeover is possible (...), I don’t believe it can be done overnight or without occasional setbacks. When it comes to management innovation, the new doesn’t instantly and magically supplant the old. Even after years of diligent effort, vestiges of the old, legacy model will remain.

Mensen verander je niet. Zorg er dus voor dat je de juiste mensen aan boord hebt.

Categorieën: Organisatorische verandering

     standaard   volledige tekst

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

Infrastructuur. Het lijkt een beetje vreemd. Infrastructuur is niet echt een woord dat we onmiddellijk associëren met flexibiliteit. Wegen, bruggen, havens, luchthavens... het zijn allemaal dingen die veel tijd en geld kosten om ze te bouwen en waarvan we hopen dat ze tientallen jaren zullen meegaan. Het zijn niet echt "flexibele" dingen.

Toch is het wel degelijk "infrastructuur" dat interacties op grote schaal mogelijk maakt en vergemakkelijkt. In het geval van Weill en Broadbent zou de uitbouw van de (IT-) infrastructuur de reach and range van de communicatie binnen de organisatie vergroten.

Nu, een interessant aspect van infrastructuren is dat ze zelden een natuurlijke evolutie zijn van de interacties die plaatsvinden. Natuurlijk, het reeds bestaande verkeer tussen twee punten zal wellicht leiden tot een of andere vorm van pad. En waarschijnlijk zal de formele weg die we zullen aanleggen ongeveer hetzelfde trajekt volgen. Echter, bij het plannen van onze infrastructuur zullen we de beschikbare opties heroverwegen. We kunnen misschien een brug bouwen of een tunnel graven om de afstand wat te verkorten...

Infrastructuren komen er niet vanzelf. Ze worden gepland.

Hetzelfde geldt voor de zogenaamde "sociale onderneming". Om succesvol te kunnen zijn met onze enterprise 2.0 initiatieven moeten we eerst onze sociale infrastructuur plannen en dat is iets heel anders dan een of andere tool implementeren. Dat mag dan wel een "emergent social software platform" (ESSP) heten, zoals Andrew McAfee het graag noemt, maar dat geeft ons nog altijd geen sociale infrastructuur.

Een sociale infrastructuur is wat Umair Haque beschrijft in zijn post From Social Media to Social Strategy. Haque noemt dit een sociale strategie, maar in wezen beschrijft het een sociale infrastructuur: de rules of engagement, de mind-set van de organisatie met betrekking tot de manier waarop zij wil omgaan met haar medewerkers, intern, en met haar klanten, partners en andere partijen, extern.

Definieer je sociale infrastructuur en sociale tools zullen de natuurlijke hulpmiddelen zijn voor de realisatie van je plannen. Echter starten zonder een duidelijk omschreven sociale infrastructuur en hopen op "adoption" is de beste garantie om te eindigen op een gevaarlijk smal kronkelig pad naar je bestemming.

En, zoals we ooit eens leerden tijdens een sales training, het grootste gevaar van dergelijk smal kronkelig pad is dat het inderdaad, in zeer uitzonderlijke gevallen, de bestemming bereikt.

Categorieën: Enterprise 2.0, Organisatorische verandering

     standaard   volledige tekst

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

Not bad for a product that initially got quite a bit of sceptic reactions. Too large to fit in your pocket, too small for a real PC. No camera. No Flash. No multi-tasking. Not really a Kindle-killer. Where was the business case for such a product?

Today, two million units later, little has changed. Some additional technical capabilities are introduced but the fundamental question remains: why do people need or want such a product? Despite the apparent sales success, nobody has yet come up with a convincing answer.

Of course, there are examples of specific use cases where this type of product indeed adds real value. However, these are most often related to niche markets and cannot explain the mass market success of this product.

Two million units sold and no sign of weakening sales. How on earth did we manage before the arrival of the iPad?

The success of the iPad is indeed strange. When the product was initially announced, the overall reaction was essentially an "is that all there is?" feeling. This was not really something new, since tablets were already past history. This was essentially an "average" product, averaging the features and the design of the iMac and the iPhone.

Why bother? Where was the blue ocean strategy? Where was the new market being created?

Two million units sold in two months. Most of them to individuals already owning all the iPhones, smartphones and other laptops of this world they wanted. Individuals, who are likely promoting eco-awareness and social consciousness, yet are opting for blunt consumerism and conveniently unaware of the obscure assembly lines of Foxconn in Shenzhen.

Of course, when you have the money, why not? There will always be situations where the "average" characteristics of the iPad will best suit your needs. But does this explain the "must have" craziness we are observing? Or is this a breakthrough innovation that we don't yet understand? Another creation of Apple's superb marketing machine?

According to Steve Jobs, we are witnessing the end of the PC era.

Likely true, but is it because the iPad is the better product?

We doubt it. This is not the main reason. The main reason for the success of the iPad is that it leverages the flow.

The flow, this hyperconnected network of social interactions we are participating in, of continuous status updates, of information overload, of too much noise.

In order to really participate in the flow, you have to embrace it. You cannot fully be part of it while keeping conflicting opinions. Your personality has to become partly individual, partly cloud. Not participating in the flow of network interactions has to result in uneasy feelings, as if you lose part of your personality.

In such hyperconnected environment, people have tendency evolving towards uniformity, of having common opinions since maintaining too many disparate views adds too much complexity. In addition, information overload will make that you will filter the unwanted signals and noise. Too much to handle and so little time. The net result will be a preference for average and a commoditization of opinions.

The iPad is a brainchild of the flow. A marketeer's dream.

Categories: Trends, evolutions, future aspects of society

     standard  full text

About the author

Marc Buyens is analyst, management consultant and owner of Xpragma. Marc started Xpragma in 1999 after a 20+ years career in the IT sector. Today, he provides advice, training and mentoring services focusing on the intersection of technological evolution, organisational change and business strategy: a messy world of unfulfilled promises.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

Zo ontvingen we een paar dagen geleden een blog post m.b.t. de nieuwe ‘Accelerating Business Performance’ white paper, geschreven door Oliver Marks en Sameer Patel van de SOVOS Group, die min of meer het hoofdthema van de conferentie beschrijft. Zoals wordt gesteld:

This paper examines the value of collaborative and ‘social’ concepts and their associated technologies towards achieving core performance goals and facilitating underlying business process.

De white paper geeft een uitstekend beeld van het huidige Enterprise 2.0 denken en verwijst terecht naar de verschillende domeinen waar deze technologie en de daarmee samengaande benaderingen een oplossing kunnen bieden voor enkele van de grootste uitdagingen van hedendaagse bedrijven.

Maar toevallig, werd dit bericht in onze "information flow" gevolgd door ‘Rebuilding Companies as Communities’ van Henry Mintzberg, professor Management Studies aan de McGill University in Montreal, een artikel dat al werd gepubliceerd in de juli-augustus 2009 editie van de Harvard Business Review. In het artikel stelt Mintzberg dat:

Companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and their enterprise.

Nu, in wezen promoten beide publicaties een zeer gelijkaardige bedrijfsvisie: een pleidooi voor meer samenwerking, betrokkenheid en gemeenschapsgevoel, bouwend aan een betere, meer sociale onderneming.

Dus kwam de logische vraag: kunnen Enterprise 2.0 concepten en tools inderdaad het instrument of de hefboom zijn voor het creëren van deze "places of engagement"? Kan Enterprise 2.0 worden gebruikt om een "community" te creëren?

En zo op het eerste zicht lijkt het antwoord natuurlijk duidelijk. Uiteraard kan het dat! De echte essentie van Enterprise 2.0 gaat over community building!

Maar is dat inderdaad zo?

Als we even terugblikken: de Facebooks van deze wereld waren aanvankelijk niet gemaakt voor het leggen van contacten tussen een stelletje vreemden. Facebook bood een platform dat een geografisch verspreide gemeenschap van voormalige klasgenoten de mogelijkheid bood om weer met elkaar in contact te komen. Bij de aanvang was er dus al een groep met een gemeenschapsgevoel en een duidelijke interactiebereidheid.

Maar wat als dat gemeenschapsgevoel en die interactiebereidheid er initieel niet zijn? Wat met een bedrijfsomgeving waar er te weinig van dergelijk gemeenschapsgevoel aanwezig is, weinig openheid en transparantie bestaat en helemaal geen vertrouwen... Zal de invoering van e2.0 iets veranderen aan dit beeld?

Alles is mogelijk, maar we betwijfelen het. Het ontbreken van een echt gemeenschapsgevoel kan vele redenen hebben, maar de mogelijkheid krijgen om met meer mensen in contact te komen zal deze redenen meestal niet wegnemen.

A place of engagement. Het "cultuur" ding. Is dit wat het succes maakt of breekt van een e2.0 project?

En toevallig of niet, Mintzberg's onderzoek over "best practices" voor community building suggereert ook een ander soort aanpak dan wat vaak wordt verondersteld in het e2.0 denken.

Zo is er de aanbeveling om te beginnen met het opbouwen van een "community feeling" in relatief kleine groepen, daar waar het e2.0 denken veeleer voorstander is van een brede uitrol om tot een voldoende grote kritische massa te komen.

En ook wordt het middenkader gezien als een belangrijke drijvende kracht in een dergelijk community building proces, terwijl in het e2.0 denken deze categorie vaak als een uitstervend ras wordt bekeken.

Interessante tegenstellingen, maar in werkelijkheid, niet echt. Ons probleem is gewoon dat onze perceptie van wat Enterprise 2.0 is en kan doen, gewoon te alomvattend is. We hebben de neiging te vergeten dat e2.0 steeds wordt geïmplementeerd "in context" en in de meeste gevallen zal blijken dat deze context veel belangrijker is dan de keuze van de eigenlijke tool. Enterprise 2.0 is geen startpunt, maar bouwt voort op reeds bestaande mogelijkheden.

Als dergelijke gevoelens van gemeenschap, van plaatsen van betrokkenheid ontbreken, dan is het nooit omdat er een gebrek is aan tools of technologie. Gemeenschappen kunnen bestaan onafhankelijk van de beschikbare middelen, maar technologie alleen kan nooit de voorwaarden creëren die dergelijke gemeenschappen doen ontstaan.

Laten we dus Enterprise 2.0 gebruiken voor de dingen waar het echt goed in is: het versterken van de mogelijkheden van bestaande gemeenschappen en het uitbreiden van de "reach" van dergelijke gemeenschappen. Indien echter dergelijk gemeenschapsgevoel nog niet echt aanwezig is, creëer dan eerst de condities die dit mogelijk maken.

Categorieën: Enterprise 2.0, Organisatorische verandering

     standaard   volledige tekst

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

Typische voorbeelden hiervan zijn klantgeoriënteerde procesverbeteringen. In hoeverre zullen ze inderdaad maken dat we ons marktaandeel vergroten? Hetzelfde geldt voor enterprise social tools. Zullen ze echt de samenwerking verbeteren en zo ja, wat zal dit opleveren voor onze bottom line?

Interessante, maar moeilijk te beantwoorden vragen.

Echter, in dergelijke gevallen, heeft het weinig zin te proberen om tot een betere of meer complexe beoordeling van het toekomstige succes te komen. Integendeel, in dit soort context moeten we het gebruik van een ROI-achtige benadering vermijden omdat dit zou betekenen dat we onze besluitvorming baseren op iets dat a) zeer moeilijk correct te kwantificeren is en b) waarvan we de samenhang tussen actie en resultaat niet begrijpen.

Dit wordt dan ook wel gokken genoemd. Technologieverkopers zijn grote voorstanders van deze benadering.

In dit soort situatie is de "return" van ons initiatief niet correct in te schatten, dus dat heeft geen zin. Deze return is ook geen variabele die we rechtstreeks kunnen beïnvloeden. Return is een gevolg. Daarom, wanneer er geen perfecte manier is om deze return te berekenen, moeten we onze besluitvorming verplaatsen naar de dingen die deze return op een of andere manier beïnvloeden.

In dit soort context raden we dan ook aan gebruik te maken van een alternatieve aanpak die we "Reverse Interaction Modelling" noemen en die in essentie het probleem benadert door het beantwoorden van de volgende vragen:

• Wat is het door ons gewenste "succesvolle resultaat"?
• Wat zijn de dingen die zouden maken dat we inderdaad dit succesvolle resultaat zouden realiseren?
• Wat maakt dat deze dingen er vandaag niet of onvoldoende zijn?

Nu, met deze laatste vraag zijn we op bekend terrein. Dit is de wereld zoals die vandaag bestaat binnen onze onderneming. Volop gelegenheid dus om dingen te meten en te kwantificeren.

De volgende stap bestaat er dan in om te beoordelen in hoeverre een gewijzigde aanpak, een nieuwe tool of wat dan ook dat we overwegen inderdaad toelaat de geïdentificeerde problemen te verwijderen en bijdraagt tot de verbetering van "de dingen die zouden maken dat".

Akkoord, dit is weer iets dat niet 100% becijferbaar is, maar het brengt onze analyse wel op een meer realistisch, concreet niveau.

"Als we de doorlooptijd van dit proces met 50% zouden kunnen verminderen, is dat je dan 10.000 ⁈ waard?" Dat is een vraag die een manager zou moeten kunnen beantwoorden. Een manager die zijn business kent moet in staat zijn om de waarde van een dergelijke verbetering in te schatten en te vergelijken met de potentiële waarde van de andere dingen waaraan hij deze 10.000 ⁈ zou kunnen besteden. Geen exacte wetenschap natuurlijk, maar goed genoeg. Als manager word je betaald voor het nemen van de juiste beslissingen op basis van onvolledige, maar toch redelijke en begrijpelijke informatie.

"Als we 10.000 ⁈ besteden aan deze nieuwe tool, zal onze opbrengst dan meer zijn dan 10.000 ⁈?" Dat is het soort vraag waar de koppeling tussen actie en resultaat ergens diep zit verborgen in de complexe referenties van een Excel-werkblad.

Op een vergelijkbare manier, als we de discussie op het niveau brengen van de "dingen die zouden moeten gebeuren, maar die er nog niet zijn", dan wordt het veel gemakkelijker om te beoordelen of de nieuwe aanpak of de nieuwe tool inderdaad zullen bijdragen om de geïdentificeerde onstakels op te ruimen of om de "dingen die zouden maken dat" te verbeteren.

Het kwantificeren van het toekomstige succes van een bepaald initiatief creëert een illusie van absolute zekerheid, maar in het reële leven en ook in het bedrijfsleven is het belangrijker dat je de juiste richting weet dan dat je de uiteindelijke eindbestemming kent.

Categorieën: Business Interaction Management (BIM), Business Process Management (BPM), Enterprise 2.0

     standaard   volledige tekst

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens

As McAfee writes:

The more I learn about and think about the value of emergent social software platforms, the more I suspect that the deep meta-benefit they provide is technology-enabled serendipity, defined as 'good luck in making unexpected and fortunate discoveries.' Serendipity is possible when we're collaborating with our close colleagues on a well-defined project, but that's probably when it occurs least often. It's much more likely during wide forays and broad searches, the kind that are so easy to do with current technologies.

Well, we do not really disagree and McAfee is not the first one to make this observation. August 2009, Michael Idinopulos came to similar conclusions in his blog post Enterprise 2.0: Skip the Pilot.

We agree. Solutions such as enterprise social networks do need a certain critical mass to be able to deliver on their promises. At least, they must enable participants to reach beyond the boundaries of their own team, department, division or local office, because only then, the potential to "make unexpected and fortunate discoveries" exists.

However, serendipity only cannot be an objective. As the "good luck in making unexpected and fortunate discoveries" description suggests, this is not a guaranteed deliverable. You might get it, but most often, you don't.

During our own use of social tools, we were lucky enough of having a few of these unexpected and fortunate moments. They didn't make us rich, but they enriched our life.

However, what was the investment in time and effort to get to these moments? How many hours, days, months were we using these tools before getting the "aha" moment?

Getting the buy-in of participants and keeping them engaged sufficiently long enough to get to this "tipping point" requires that the solution adds sufficient value for the down to earth, day to day basic tasks. Delivering immediate value "in the flow".

Without that value, people get frustrated, demotivated, they lose interest. Deliver value in the flow and they might stick with you long enough to experience the "unexpected and fortunate discoveries". But do not make serendipity a business model.

The first time we heard the expression 'serendipity' was probably in 1995 when we still worked for Tandem Computers. It was Roel Pieper, our new CEO, who used it in one of his speeches. According to Pieper, these were exciting times for our company since, accidentally, our strategy became aligned with Microsoft's plans. Microsoft was trying to extend its reach into the high-end enterprise server market, but lacked our expertise in fault-tolerant and high-availability software. The perfect team was born.

Well, either that serendipity thing did not really work or, more likely, the basic value proposition was not really there...

Two years later, Tandem was acquired by Compaq.

Serendipity is an interesting concept, but you cannot build a business on it. Whatever we might think, serendipity does not come accidentally. It builds on solid ground. Without that solid ground, it is simply called a lottery.

Categorieën: Enterprise 2.0

     standaard   volledige tekst

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma. Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens