The Xpragmatic View (NL)

Samenwerking zoals het echt is - Samen, alleen - Deel 1

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 4 Feb 2012 12:09:25 +0100

Het simpele ding "samenwerking"

Dit is de eerste van een korte reeks van posts waarin we de onderliggende concepten van samenwerking zullen verkennen.

De afgelopen maanden hebben we al vaker iets geschreven over samenwerking: wat het is, wat het betekent, hoe het gebruikt kan worden, hoe het kan worden verbeterd. Het merendeel van die posts kaderde ergens in discussies over Enterprise 2.0 en Social Business, waar meer en betere "verbondenheid" vaak zowat als de heilige graal wordt beschouwd om te komen tot meer en betere samenwerking.

Dat is gedeeltelijk correct. Maar het vertelt slechts een deel van het verhaal. Vandaar dat we dan ook regelmatig argumenteerden tegen dit al te eenvoudige denken. Echter, na een tijdje moesten we vaststellen dat ook onze eigen ideeën niet altijd even correct of volledig waren als we aanvankelijk wel dachten.

Deze korte serie van posts is dus een denkoefening over wat samenwerking nu eigenlijk is. Het doel is niet om het ultieme bewijs te leveren voor onze eigen overtuiging, maar gewoon om tot een beter begrip, een dieper inzicht te komen over hoe dit meer betekenis kan creëren in ons leven. Zoals steeds zijn alle commentaren van harte welkom.

Wat is samenwerking?

Zoals sommigen al hebben geschreven in de reacties op eerdere posts is er niet zoiets als "de" samenwerking. Er zijn tal van varianten en de onderliggende concepten zijn dan ook niet altijd dezelfde.

Dat is inderdaad zo. Wanneer we bv. bekijken hoe mensen samenwerken wanneer ze geconfronteerd worden met een natuurramp, dan is het duidelijk dat dit weinig te maken met de manier waarop we samenwerken in het kader van een business project.

Dus voor alle duidelijkheid: de scope van deze serie van posts is beperkt tot de samenwerking in een "gewone" business context, zij het binnen één enkel bedrijf of tussen bedrijven onderling en het uitgangspunt voor de discussie is dan ook deze Wikipedia definitie:

Collaboration is working together to achieve a goal. It is a recursive process where two or more people or organizations work together to realize shared goals, (this is more than the intersection of common goals seen in co-operative ventures, but a deep, collective, determination to reach an identical objective)

Deze definitie is OK, maar zoals zal blijken uit de rest van deze discussie, deze definitie is echt onvoldoende om duidelijk te begrijpen waarom samenwerking soms werkt en waarom het soms helemaal niet werkt.

Het "systeem" samenwerking

Om dit diepere inzicht te bekomen moeten we naar het volledige plaatje kijken, naar de ruimere "context" van de samenwerking, naar het "systeem" dat de onderlinge interacties aanstuurt en dat het succes of het falen van de samenwerking zal bepalen.

We zullen dit eerst doen door te bekijken hoe en waarom twee bedrijven samenwerken. Om redenen die later duidelijk zullen worden is dit een meer eenvoudig en rechtlijnig model dat we dan later kunnen uitbreiden om te begrijpen waarom individuen samenwerken (of niet).

Zoals altijd, het uitgangspunt voor samenwerking is een bedrijf dat op zoek is naar een oplossing voor een probleem.

In dit geval, onderneming A die bepaalde bedrijfsdoelstellingen en ambities heeft en dat een tussentijdse doelstelling of verwezenlijking heeft geïdentificeerd die het zal helpen op de weg naar succes.

Indien onderneming A zelf deze tussentijdse doelstelling kan realiseren op een efficiënte en effectieve manier dan is er natuurlijk geen noodzaak voor samenwerking. Maar de realiteit is vaak anders en moet een bedrijf op zoek gaan naar mogelijke partners om de eigen competenties aan te vullen of te verbeteren.

Dat brengt ons bij het volgende schema waar ons bedrijf A nu op een of andere manier een samenwerking met bedrijf B heeft opgezet om gezamenlijk deze tussentijdse doelstelling of verwezenlijking te realiseren.

Zoals de grafiek aangeeft is enkel de tussentijdse doelstelling of verwezenlijking gemeenschappelijk. Het is helemaal niet nodig dat de bedrijfsdoelstellingen van beide bedrijven ook identiek zijn. In theorie kunnen ze compleet verschillend zijn of zelfs concurrerend.

Echter, beide bedrijven zien de tussentijdse doelstelling als iets dat waarde toevoegt, als iets dat hen zal helpen op hun weg naar succes, zij het misschien om verschillende redenen.

Het subtiele geheim van samenwerking

OK, meer dan waarschijnlijk lijkt dit allemaal nogal voor de hand liggend.

Maar is het dat ook?

Door de meesten van ons wordt samenwerking gezien als een zeer positieve handeling. "Samen werken om een gemeenschappelijk doel te bereiken". Kan het nog mooier?

Echter, de realiteit is dat in de meeste vormen van samenwerking dat "mooie" enkel maar een nice-to-have is. Het is mooi meegenomen, maar om samenwerking echt te laten slagen is het niet echt noodzakelijk dat de partijen het echt optimaal met mekaar kunnen vinden. En in de meeste gevallen is dat ook niet het geval. Kijk maar eens naar hoe je samenwerkt met je collega's. Zijn dat echt allemaal je beste vrienden?

Als samenwerking zou vereisen dat alle betrokken partijen het echt met mekaar kunnen vinden, dan zou er weinig productiefs gebeuren in deze wereld. Maar gelukkig is samenwerking eigenlijk een nogal individualistisch gebeuren waaraan we deelnemen omdat het ons iets dichter brengt bij ons doel, ons eigen gekozen egoïstische doel. En dat gedrag wordt soms ook wel "economie" genoemd.

Wordt vervolgd.

De auteur

Marc Buyens is analyst, management consultant en zaakvoerder van Xpragma.
Marc startte Xpragma in 1999 na een meer dan 20-jarige loopbaan in de IT-sector. Vandaag levert hij advies, training en mentoring diensten die zich richten op de intersectie van technologische vernieuwing, organisatorische verandering en bedrijfsstrategie: een troebele poel van niet ingeloste beloften.

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samen beslissen, alleen

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 21 Jan 2012 16:51:11 +0100

De afgelopen weken zijn nogal hectisch geweest. Erg druk, wat natuurlijk goed is, maar een drukte die ook wat minder aangename kanten had. We waren betrokken bij een paar projecten die zowat in elk opzicht het label "probleem" droegen.

Kritische projecten met strikte deadlines die de inbreng en betrokkenheid vereisten van verschillende personen, allen met hun eigen specifieke kennis, maar waarbij niemand enige ervaring had met de volledige "context" van de uitdaging waarmee we te maken hadden.

Het had een prachtig voorbeeld van samenwerking kunnen zijn, maar zoals we al snel ervaarden, het was vooral een gegarandeerd pad naar mislukking.

Zelfs de grootste specialist houdt het voor bekeken wanneer hij/zij gevraagd wordt om een engagement te nemen voor iets dat enigszins buiten zijn/haar expertisedomein ligt.

Het netto resultaat is een stilstand, oeverloze discussies over details en conclusies waar niemand het mee eens is.

Het lijkt een "feature" te zijn van ons ras.

Toevallig of niet, lazen we dan deze post van Andrew McAfee in de HBR blog: 'The Surprising Benefits of Solitude'.

Inderdaad een interessante post en ergens ook het geruststellende gevoel dat onze voorbije ervaringen niet echt een uitzondering zijn maar eerder de algemene norm.

Jammer genoeg.

We zijn er van overtuigd dat er ooit tijden zijn geweest waar eenvoudige gebaren voldoende waren voor de groep om duidelijk het aankomende gevaar of uitdaging te kunnen inschatten en gepast te reageren. Anders zouden ze het als groep niet hebben overleefd en, meer dan waarschijnlijk, zouden we er als ras niet meer zijn.

Maar ergens langs de paden van onze evolutie, lijken we die vaardigheid voor eenvoudige, snelle besluitvorming te hebben verloren.

Dus moeten we nu consultants inhuren om onze beslissingen te begeleiden en, indien nodig, ze de schuld geven als het niet allemaal loopt zoals gepland.

Het geruststellende gevoelen dat ze van je houden.

De auteur

http://www.facebook.com/marcb254
http://www.linkedin.com/in/marcbuyens
http://www.twitter.com/mbuyens
https://plus.google.com/114287775988184012785/

Samenwerking is geen remedie, het is een gevolg

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 17 Dec 2011 12:10:03 +0100

The Collaborative Enterprise

Enkele dagen geleden stuurde Dan Samper van bCommunities ons een Twitter-berichtje om ons te zeggen dat we een blik moesten werpen op Future of Collaborative Enterprise, een recent gestart initiatief van Frederic Gilbert en Thierry de Baillon.

Frederic Gilbert kennen we niet, maar we volgen Thierry de Baillon al een tijdje op Twitter en we lezen zijn blog en we waarderen ten zeerste zijn denken en analyses. Maar dit keer, we vinden het jammer om te zeggen, heeft hij het verkeerd voor.

The Future of the Collaborative Enterprise. De uitdrukking suggereert dat samenwerking een soort objectief is, een doel, een remedie voor een probleem, want meer samenwerking zal een oplossing zijn voor de vele kwalen van de hedendaagse bedrijven.

Dit denken is op zijn minst gedeeltelijk onjuist. Samenwerking is eerder een gevolg. Het is het resulterende gedrag dat ontstaat in contexten die uitnodigen tot samenwerking. Soms wordt dit gedrag vergemakkelijkt door bepaalde tools, zoals e-mail of Enterprise Social Platforms. Maar deze tools zijn niet de bepalende factor. De context is dat wel.

Wat is samenwerking?

Volgens Wikipedia, is samenwerking working together to achieve a goal. Dat is OK. Daar kunnen we ons in vinden. Echter, het volgende deel van de definitie roept toch wat vragen op:

It is a recursive process where two or more people or organizations work together to realize shared goals, [...] a deep, collective, determination to reach an identical objective.

Neen, daar kunnen we niet mee akkoord gaan. Hier verwarren we doelen en resultaten of gelijklopende interesses of passende haves en wants. In de meeste gevallen is er immers geen gemeenschappelijk doel. Er is enkel maar een gedeeld voordeel.

Neem bv. eens het voorbeeld van crowdsourcing, een van de domeinen waar de Enterprise 2.0 belofte echt resultaten heeft opgeleverd.

Aan de ene kant is er het bedrijf, op zoek naar een oplossing voor een probleem. Aan de andere kant, de expert, die de oplossing heeft voor het probleem. De link tussen beiden? De financiële beloning. Voor de expert, betaald worden voor zijn kennis. Voor het bedrijf, het de weg vrijmaken voor een lucratieve product roll-out of een ander voordeel.

Of laat ons eens kijken naar twee medewerkers die samenwerken in hetzelfde project. Hebben ze een gemeenschappelijk doel? Ja, tot op zekere hoogte is het succes van het project natuurlijk een gemeenschappelijk doel. Maar is dit echt wat hen drijft?

Natuurlijk niet! Ook hier is het succes van het project niet de belangrijkste drijfveer, maar wel het directe of indirecte effect dat dit heeft op hun carrière. Als er geen impact zou zijn op de carrière dan kon dit project gewoon de pot op.

Het idee van het gemeenschappelijke doel is iets dat we vaak als vanzelfsprekend nemen. Waarom zou je anders samenwerken? En ook wij maken dezelfde fout. In onze 'Over samenwerking en hondenkratten' post, gaven we de volgende definitie van samenwerking:

Samenwerking is deelnemen in vooraf niet gedefinieerde interacties om een gemeenschappelijk doel te bereiken, op een manier die maakt dat alle deelnemers hun comfortzone moeten verlaten.

Weer die uitdrukking "gemeenschappelijk doel". Het lijkt een natuurlijk iets in het kader van samenwerking. Maar in de meeste gevallen en vooral in de context van de onderneming, is het dat niet wat de uitkomst bepaalt. Het gedeelde voordeel is dat wel.

Connectiviteit is niet het grootste probleem

Nu, dit lijkt misschien een beetje op haarkloverij, op een spelen met woorden en nuances. Echter, deze subtiele verschillen bepalen wel degelijk in hoeverre een bepaalde aanpak kan werken.

In de E2.0 discours wordt het vermeerderen en verbeteren van de interactiemogelijkheden vaak gezien als een belangrijke stap naar meer samenwerking. Het zal je toelaten de juiste expert te vinden, de oplossing voor je probleem, te profiteren van het serendipiteiteffect, enz. Meer verbondenheid zal leiden tot meer en betere samenwerking en daardoor tot een meer performante onderneming.

Dat is waar tot op zekere hoogte. In de wereld van crowdsourcing is het vergroten van de "connectedness" inderdaad van groot belang want je maakt de link naar meer experts die mogelijk je probleem zullen oplossen.

En meer algemeen, in een business-to-business context, is een betere 'verbondenheid' inderdaad een noodzakelijke voorwaarde om meer initiatieven te ontwikkelen die een "gedeeld voordeel" kunnen opleveren. Zoals we al vaker schreven, gewoon daarom zien we een grote toekomst weggelegd voor E2.0 in een B2B context.

Echter, binnen de onderneming zijn de dingen net iets anders. Waar is het reële voordeel voor het individu bij een betere samenwerking? In vele gevallen is er geen. Dus, waarom ons dan inspannen? En meer en betere tools zullen dit niet veranderen.

Wat ook de tools, als de juiste context aanwezig is, zal samenwerking gewoon ontstaan, wat ook de uitdagingen zijn om het op een efficiënte wijze te doen. Het zal gewoon gebeuren.

Echter, indien een dergelijke "juiste context"niet aanwezig is, dan zullen al die fantastische communicatietools er alleen maar zijn tot meerdere eer en glorie van de leverancier maar zullen zij niets bijdragen aan de bottom-line.

The Collaborative Enterprise. Het lijkt een fantastisch ding en iets dat we allemaal willen. Maar in werkelijkheid is het een oxymoron. Het kan niet bestaan. Afgezien van een paar uitzonderingen, wat bedrijven echt drijft om te investeren in samenwerkingstools heeft weinig te maken met het willen creëren van de juiste context voor het realiseren van dat "gedeeld voordeel", maar alleen met het maximaliseren van winst tegen marginale kost.

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens

De delicate evenwichtsoefening van samenwerking

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 19 Nov 2011 12:22:45 +0100

Sinds een paar dagen werken we aan opdrachten voor twee verschillende bedrijven, beiden actief in dezelfde sector. Ze zijn geconfronteerd met een gelijkaardige uitdaging en we helpen hen daarbij.

De grootte en de context van beide bedrijven zijn wat verschillend. Het grotere bedrijf is meer dan twee keer groter dan het kleinere en, om diverse redenen, ook "beter georganiseerd". Dit vertaalt zich in de grootte van de kernteams waarmee we te maken hebben. Voor het grotere bedrijf bestaat het team uit vier leden. Voor de kleinere onderneming is het één enkele persoon.

Voor beide bedrijven is de uitdaging grotendeels onbekend terrein, dus de opbouw van nieuwe kennis en inzichten is een cruciale vereiste voor beide teams. Welk team behaalt het betere resultaat?

Moeilijk te zeggen. Het grotere team heeft duidelijk meer mogelijkheden voor een "confrontatie van ideeën", wat zou moeten leiden tot een beter begrip, wat dan weer toelaat betere beslissingen te nemen. Echter, het grotere team heeft ook de handicap dat het moet streven naar een consensus. Dus hun beslissingspad is langer.

Wie krijgt de betere deal?

Vanuit een puur ROI oogpunt bekeken is het altijd de enkeling die het haalt. Er zijn echter tal van situaties waar een marginaal beter resultaat van het team zich zal vertalen in een fundamenteel voordeel voor het bedrijf en dan is het grotere team meer dan waarschijnlijk in de betere positie.

Er is hier geen gouden regel. Het is een delicate evenwichtsoefening. Confrontatie van ideeën, het samenbrengen van mensen met verschillende culturen en ervaringen... het draagt allemaal ??bij aan de potentiële waarde van het resultaat. Maar we mogen ook onze investeringen niet vergeten. Wat we ook mogen denken, in de meeste situaties geven grotere teams geen exponentiële verbetering van het resultaat, maar slechts een marginale verbetering.

Maar al te vaak creëren bedrijven zogenaamde "war teams" die echter weinig of niets aan elkaar te vertellen hebben, met overlappende kennis en ervaringen en zonder veel begrip van het échte probleem. De logische resultaten zijn politieke spelletjes en weinig toegevoegde waarde. Betere netwerking zal dit niet veranderen.

Sociale netwerken, Enterprise 2.0, Social Business... ze brengen allemaal de belofte van betere prestaties, maar dat zal niet gebeuren in om het even welke context. Toegepast zonder ernstige voorbedachtheid zal het in de meeste gevallen enkel leiden tot meer verspilling en verwarring.

Zorg er voor dat je altijd duidelijk weet waarom je meer nodig hebt dan het individu.

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens

Wat doet het team slagen?

marc.buyens@xpragma.be — Fri, 11 Nov 2011 14:42:19 +0100

Netwerkdynamiek

Deze week ontdekten we toevallig deze korte post van Harold Jarche, 'Engaging the trustworthy'. Het is een van de vele bespiegelingen over de dynamiek van netwerken en de rol en het belang van de zogenaamde netwerkarchetypes Salespersons, Connectors en Mavens, geïntroduceerd door Malcolm Gladwell in zijn bestseller 'The Tipping Point'.

Salespersons, Connectors en Mavens, het is een interessante classificatie en eigenlijk ook niet zonder verdienste. Maar ook, het is ook maar gewoon een indeling. Eén van de vele. Al lang voor we spraken over onze 'genetwerkte maatschappij' werden er door bedrijven tal van methodes gebruikt om de persoonlijkheid van hun werknemers te classificeren.

Zelf hebben we aan meerdere van dergelijke oefeningen deelgenomen waar men de diepere ziel van het individu tracht te ontcijferen en wat hem/haar drijft en raakt, dit alles met als doel te komen tot beter functionerende teams.

En we moeten het toegeven, bij het merendeel van deze oefeningen waren de bevindingen best wel verrassend correct, zowel voor wat er gezegd werd over onszelf als over onze collega's. Het ontrafelen van de innerlijke ziel van het individu en zijn/haar kleine gebreken leken helemaal geen probleem te zijn.

Maar ging de prestatie van ons team er daarna enorm op vooruit?

Nou, we gaan ervan uit dat je het antwoord wel kan raden. Je hebt het wellicht zelf meegemaakt.

Weten hoe de delen er uitzien geeft je nog altijd maar een zeer beperkt zicht op hoe deze delen een geheel zullen vormen, over hoe deze individuen zullen samenwerken in een bepaalde situatie. Het is gewoon een vergelijking met al te veel variabelen.

Hetzelfde geldt voor onze observaties over de Salespersons, Connectors en Mavens. De netwerkdynamiek die we daar waarnemen is reëel. Maar het is ook de netwerkdynamiek voor een specifieke netwerkcontext. In dit geval, een netwerk dat in grote mate 'free form' is.

Is een organisatie, is een bedrijf een netwerk? Nou, in zekere mate wel natuurlijk. Maar is het een vrije vorm-netwerk?

Natuurlijk niet. Als er iets bestaat in onze samenleving dat niet 'vrije vorm' is, dan is het wel een bedrijf. Er zijn altijd regels en rollen en kosten en marges die hindernissen opwerpen voor een 'normale' netwerkdynamiek.

Dus, alles wat we waarnemen als zijnde de basisdynamiek van interactie in sociale netwerken heeft weinig of geen waarde achter de bedrijfsmuren.

Het team laten slagen

Twee weken geleden zijn we gestart met een nieuwe opdracht voor een telecommunicatiebedrijf. Het bedrijf wordt geconfronteerd met een nieuw project waarmee ze niet echt vertrouwd zijn. Wij ook niet.

Ze hebben een volwaardig projectteam beschikbaar, een programmamanager, stuurgroep, steun van het topmanagement en een vergaderzaal die enkel maar kan gebruikt worden voor dat project. Deze jongens zijn echt professioneel bezig. Salespersons, Connectors and Mavens all over the place.

Maar blijkbaar hebben ze toch iemand nodig die alles een beetje samenbrengt. Iemand die geen specifieke kennis of autoriteit heeft over welk aspect van het project dan ook, maar er gewoon zal voor zorgen dat de 'final deliverable' er ook daadwerkelijk komt, gebaseerd op hun werk.

We hebben het al eerder gedaan. Om een of andere reden krijgen we regelmatig dit soort opdrachten. Het is iets waar we goed lijken in te zijn.

Soms, als mensen het ons vragen, vertellen we hen dan dat we ons specialiseren in dingen waar we niets van afweten.

Dat vinden ze natuurlijk grappig. Niemand vraagt nu eenmaal om een dergelijke 'vaardigheid'.

Maar ze vergissen zich. In deze tijden van steeds snellere verandering is het een steeds belangrijkere vaardigheid.

In Jarche's post heeft hij het over 'engaging the trustworthy', over de betrouwbaarheid van de verschillende teamspelers. Inderdaad een belangrijk element in de netwerkdynamiek. Maar we denken niet dat het de belangrijkste factor is.

In ons geval hebben we deze opdracht niet gekregen omdat we de "meest betrouwbare" zijn. We zien er misschien niet helemaal uit als een boef, maar in het algemeen worden consultants toch niet echt gezien als "betrouwbaar".

Neen, wat hier speelt is iets complexer. We zijn geen specialisten in deze materie, maar persoonlijk denken we dat het inderdaad een kwestie is van vertrouwen, maar dan niet vertrouwen in het individu, maar vertrouwen dat het individu de klus wel zal klaren.

En inderdaad, dat soort zelfvertrouwen hebben we wel. We houden van dit soort opdrachten waar we resultaten moeten halen op volledig onbekend terrein en tot nu toe is dat ook altijd gelukt.

Dus misschien is er iets van dat zelfvertrouwen dat ook overgaat op het team. Ze weten maar al te goed dat de opdracht voor ons veel meer onbekend terrein is dan het is voor hen. Dus als wij het kunnen behappen, waarom zouden zij dan niet slagen?

Mensen zijn rare dingen, vooral in groep.

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens

De dageraad van de echte Enterprise 2.0

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 15 Oct 2011 10:53:24 +0200

In december 2010 schreven we onze 'De toekomst van werk - Enterprise 2.0, wordt wakker!' post. In die post beschreven we onze visie dat de huidige E2.0 initiatieven in essentie gefocust zijn op het oplossen van de problemen van grote ondernemingen, daar waar de echte uitdagingen van de toekomst liggen in het ondersteunen van de onderlinge interacties in ecosystemen van kleine bedrijfjes.

De post kreeg de nodige reacties, maar iemand stelde daarbij de vraag of er eventueel bepaalde studies waren die enige backing gaven aan onze beweringen.

Terechte vraag natuurlijk en zoals we schreven in de commentaren, hadden we op dat ogenblik niet echt weet van een studie of een onderzoek over deze materie. Er waren natuurlijk wel studies en publicaties die onrechtstreeks sommige van onze beweringen ondersteunden en er was natuurlijk het welgekende voorbeeld van het Li & Fung bedrijf, maar meer dan dat...

Maar vorige week op 6 oktober publiceerde The Lisbon Council een nieuwe policy brief die het in grote mate over dit onderwerp heeft (alhoewel niet in de specifieke context van E2.0): 'The Rise of the Micro-Multinational: How Freelancers and Technology-Savvy Start-Ups are Driving Growth, Jobs and Innovation'. The Lisbon Council is een denktank voor economische competitiviteit en sociale vernieuwing, opgericht in 2003 en gevestigd in België als een onafhankelijke not-for-profit vereniging.

De paper heeft het dus niet specifiek over de noodzakelijke technologie, E2.0 of de 'sociale onderneming', maar zal voor iedereen die in die zaken geïnteresseerd is zeker het lezen waard zijn. Een paar citaten uit het rapport als voorsmaakje:

The difference over time is a revolution in the way economic value is created.

From their first day on the job, micromultinationals can access international markets – once the exclusive domain of corporate giants.

Entrepreneurs, freelancers and the self-employed are in a position unlike ever before to become the engine of jobs, growth, innovation and future prosperity.

De noodzaak voor meer 'geïntegreerde verscheidenheid' werd gewoon weer iets concreter.

Veel leesplezier!

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens

Een pleidooi voor geïntegreerde verscheidenheid

marc.buyens@xpragma.be — Sat, 8 Oct 2011 12:14:46 +0200

In deze View zetten we de discussie verder over het thema 'integratie'. Zoals je wellicht nog zal herinneren beschreven we in onze laatste post, 'Praten over een wereld zonder gezichten', hoe Laurie Buczek tot de conclusie kwam dat het gebrek aan succes van Enterprise 2.0 in essentie te wijten was aan ... a lack of integration of social tools into the collaborative workflow.

Zoals we toen schreven, een correcte vaststelling. Meer integratie zal inderdaad E2.0 adoptie bevorderen en in het algemeen, meer toegevoegde waarde creëren. Zal het echter iets realiseren dat écht de label "2.0" waard is?

Integratie van verbondenheid

In een aantal van onze vroegere Views hebben we het vaak gehad over de redenen die maken dat Enterprise 2.0 niet is uitgegroeid tot het succes dat velen hadden gehoopt. Er zijn tal van redenen maar de hoofdreden komt altijd neer op de onvermijdelijke realiteit dat we met E2.0 proberen om de voordelen van initiatief, creativiteit, innovatie, verandering en andere serendipiteiten die we eerder konden waarnemen in de Web 2.0-wereld binnen de onderneming te repliceren door gebruik te maken van gelijkaardige tools. Echter, in de onderneming moeten we dit doen "binnen een context".

In de onderneming moet alles wat we doen altijd "binnen context" zijn, welke context dan ook. Er zijn altijd grenzen en regels die ons worden opgelegd en die het onmogelijk maken de potentiële voordelen van de sociale tools die we gebruiken ten volle te benutten.

Jammer genoeg is het zo dat de essentie van de zogenaamde "emergence" maakt dat vaak de écht interessante ideeën of oplossingen die we ontdekken "buiten context" zullen zijn, niet in lijn met de huidige manier van werken van het bedrijf. En vele E2.0 evangelisten hebben het wellicht ervaren dat het management overtuigen om de context wat aan te passen zodat deze past bij het nieuwe idee zelden de snelle weg is naar promotie.

Meer integratie, zoals voorgesteld door Buczek, zal dit niet dramatisch veranderen. Per definitie moet integratie in de onderneming ook altijd 'binnen context' zijn. Bijgevolg zal de integration of social tools into the collaborative workflow dan ook impliceren dat we heel wat van de potentieel interessante, maar nogal exotische ideeën van de "emergence" zullen opgeven, meer verbonden worden, beter gealigneerd en uiteindelijk, een deel van de bedrijfsprocessen. Business as usual.

Dit zal nog altijd zorgen voor verbetering en in bepaalde bedrijfscontexten, voor substantiële verbetering, maar het zal geen transformatie zijn.

Wat we ook mogen willen of hopen, de simpele realiteit is dat de huidige bedrijven geen ecosystemen zijn van zogenaamde 'free agents' die gezamenlijk "the emerging enterprise" creëren. Er spelen nu eenmaal fundamentele wetten, goed of fout, die bepalen wat de onderneming werkelijk is of kan zijn en 'social' heeft nog steeds nauwelijks een stem in het maken van die wetten.

Als we dit allemaal in overweging nemen dan is het toch een beetje verrassend te moeten vaststellen hoe weinig aandacht er is gegeven door de E2.0 leveranciers en fans aan de specifieke bedrijfsomgevingen waar heel wat van deze obstakels en uitdagingen niet spelen of zelfs in het voordeel werken van E2.0 adoptie: business-to-business (B2B) interacties.

Integratie van verscheidenheid

Natuurlijk, met iets zoals crowdsourcing, is B2B altijd wel een beetje deel geweest van de E2.0 agenda. Echter crowdsourcing is toch een vrij specifiek toepassingsgebied dat voor de meeste bedrijven niet echt relevant is. Er zijn echter veel meer B2B contexten waar een verbeterde samenwerking zeker kan leiden tot betere bedrijfsresultaten.

In een E2.0 context, heeft B2B het specifieke voordeel dat de deelnemende bedrijven wel degelijk in grote mate kunnen optreden als 'free agents' en daarom maximaal kunnen profiteren van de kansen die voortvloeien uit het gebruik van de tools voor samenwerking. Er zal natuurlijk altijd wel een of andere vorm van afhankelijkheid bestaan tussen de bedrijven onderling, maar afgezien daarvan kan elk bedrijf toch min of meer zijn eigen koers uitstippelen.

Daarnaast is het ook zo dat in een dergelijke B2B context, integratie niet de workaround is om te komen tot een betere E2.0 adoptie. E2.0 tools kunnen hier echt de reële oplossing zijn voor een betere integratie.

In de B2B-wereld is integratie immers een enorm probleem. Je vindt allerlei soorten van zakelijke relaties, waarbij vaak zeer kleine bedrijven betrokken zijn. Allen hebben zij hun eigen, vaak zeer beperkte, IT-infrastructuur. Echte IT-integratie is dan ook zelden een reële optie en telefoon, e-mail en fax vormen vaak de defacto 'integratielaag'.

Maar ook zeer grote bedrijven met een uitgebreide IT-infrastructuur staan voor dezelfde uitdagingen. Vaak hebben ze te maken met zeer grote netwerken van veel kleinere toeleveranciers, dealers en resellers, allemaal met hun eigen, natuurlijk incompatibele toepassingsomgevingen. Web-portals zijn dan veelal de gebruikelijke aanpak, maar deze zijn vaak beperkt tot de distributie van content met slechts beperkte mogelijkheden voor echte interactie.

Wat deze B2B-wereld dus echt wel zou kunnen gebruiken zijn cloud-gebaseerde collaboratieve oplossingen die interacties tussen meerdere bedrijven kunnen ondersteunen. De behoefte is er, reële alternatieven zijn nauwelijks beschikbaar, de technologie is grotendeels beschikbaar en de marktaanvaarding voor cloud-gebaseerde bedrijfsoplossingen neemt gestaag toe.

En inderdaad, hier en daar beginnen er dingen te bewegen. Zo kondigde Salesforce.com, een welbekende pionier op het vlak van cloud-gebaseerde CRM-oplossingen, tijdens hun recente Dreamforce conferentie uitbreidingen aan voor hun Chatter microblogging tool waardoor andere netwerken, klanten en partners zullen kunnen deelnemen in zogenaamde Chatter Customer Groups. Salesforce.com klanten kunnen dan externe partijen uitnodigen om deel te nemen en samen te werken binnen hun eigen Chatter netwerk. Daarnaast, met de nieuwe Chatter Connect API, wordt de integratie van Chatter in andere toepassingsomgevingen ook mogelijk.

Het is een interessant teken van evolutie en Salesforce.com is natuurlijk een grote naam, maar microblogging-integratie is slechts een zeer klein (en ook relatief gemakkelijk) onderdeel van het interactiespel. Maar er is wellicht meer op komst.

Zo hebben we weet van bEcosystems, Inc met hun bCommunities productaanbod, een nieuwe start-up die zich tot doel heeft gesteld de bredere context van B2B-interoperabiliteit aan te pakken. Niet toevallig heeft bEcosystems zijn wortels in de levering van maatwerk diensten aan andere bedrijven.

Het product is momenteel in (invitatie) bèta. In de huidige vorm is het product gericht op samenwerking in projecten waarbij individuen van verschillende bedrijven in een beveiligde omgeving kunnen samenwerken, informatie en berichten uitwisselen, taken definiëren en resources toewijzen, enz. De oplossing biedt een centrale repository voor alle betrokken partijen waar de voortgang van alle activiteiten kan worden opgevolgd en waar alle gerelateerde informatie-uitwisselingen beschikbaar zijn. Bijkomend is er een serie van industrie- en servicespecifieke templates die de projectdefinitie en follow-up vergemakkelijken voor specifieke bedrijfscontexten.

In deze startfase is de marktfocus wellicht gericht op bestaande samenwerkingsverbanden waarbij reeds bestaande B2B relaties het zullen gebruiken om te evolueren naar een eenvoudigere en meer betrouwbare manier om hun onderlinge interacties te beheren in plaats van de huidige 'loosely coupled' telefoon-email-fax uitwisselingen.

Maar het potentieel van dergelijke oplossingen kan veel verder gaan. Zoals eerder gezegd, ook voor zeer grote organisaties, kan dit type oplossing een antwoord zijn voor specifieke uitdagingen. En zodra dit netwerk van deelnemende bedrijven echt operationeel wordt ontstaat er een ecosysteem waarvan de mogelijkheden nog veel verder gaan.

Zo wordt in de E2.0 marketing vaak het argument aangehaald van het verbeteren van 'het vinden van de juiste expert voor een potentiële deal' als een 'bewijs' voor de ROI van de oplossing. Het verhoogt de kansen op succes en draagt dus bij tot betere resultaten.

Dat is inderdaad correct.

Maar wat zou je bv. denken van het vergroten van je kansen voor het vinden van de juiste partner?

Vandaag zijn de meeste organisaties immers grotendeels 'bevroren' in hun bestaande zakelijke relaties, dit als gevolg van de enorme kosten voor het vinden van betrouwbare, kostefficiënte en kwalitatieve alternatieven, de bijbehorende 'switching' kosten en de risico's.

Maar wat indien toekomstige generaties van bCommunities-achtige oplossingen een omgeving gaan bieden om juist dat te doen op een economische en risicovrije manier?

Zelf werken we in de management consulting business en elke industrietak is uiteraard verschillend, maar onze inschatting is dat indien bedrijven echt in staat zouden zijn om het potentieel van onze netwerkeconomie ten volle te exploiteren, dat zij dan in staat zouden zijn om een resultaat te bekomen dat dubbel zo goed is aan de helft van de kost. Voor zij die niet zo goed zijn in cijfers, dat betekent een 4x betere return on investment.

Dat is het soort opportuniteit waarover we het hier hebben.

Zoals we al schreven in eerdere Views, Enterprise 2.0 heeft wel degelijk een grote toekomst, maar we moeten die dan wel beginnen zoeken op de juiste plaatsen.

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens

Praten over een wereld zonder gezichten

marc.buyens@xpragma.be — Tue, 30 Aug 2011 17:32:48 +0200

Vorige week kreeg deze blog post van Laurie Buczek heel wat aandacht: 'The Big Failure of Enterprise 2.0 Social Business', wat resulteerde in follow-up posts van E2.0 experts zoals Dion Hinchcliffe 'Putting Social Business To Work' en Sameer Patel 'Seriously, Don't Read My Blog' en tal van commentaren en retweets.

Blijkbaar gaf dit artikel weer wat velen ook voelden, dachten of ervaarden: zelfs na jaren van Enterprise 2.0 of social business implementaties was de echte doorbraak er nog altijd niet. Meer en meer werknemers gebruikten nu deze nieuwe tools en er waren ook duidelijke successen, maar het was nog altijd niet 'mainstream'. Zoals Buczek schreef: We didn't cross the chasm - even after almost three years post deployment. Social collaboration is still voluntary and optional.

Volgens Buczek is de belangrijkste reden voor dit gebrek aan succes ... a lack of integration of social tools into the collaborative workflow.

Integratie is inderdaad een groot probleem. Al te vaak blijven deze sociale tools eilanden in een zee van andere, min of meer 'collaboratieve' tools, zoals e-mail, office tools, het intranet, enz. Het is dan ook geen verrassing dat E2.0 leveranciers zoals Jive, met hun OffiSync overname, proberen om dit gebrek aan integratie te verhelpen.

Maar zal dit genoeg zijn voor de echte doorbraak?

Het échte probleem dat we zien in discussies zoals deze is dat, hoewel iedereen zal zeggen dat social business geen IT-ding is, we toch maar blijven denken in termen van IT. Het is een integratieprobleem, collaboratieve workflow, bedrijfsprocessen, applicatie-silo's...

Dit zijn allemaal belangrijke begrippen. In de context van social business is dat echter praten over een wereld zonder gezichten. Het échte probleem van social business is dat het een zaak is van mensen, iets dat te maken heeft met zeer unieke individuen. Maar we blijven maar denken en praten in termen van gemiddelden.

Laten we niet vergeten waar het begon. De Enterprise 2.0 idee ontstond na het zien van het enorme succes van Web 2.0, wanneer figuren zoals Andrew McAfee zich afvroegen welke fantastische dingen zouden mogelijk worden wanneer hetzelfde soort tools zou gebruikt worden binnen de onderneming.

Het was een interessant idee. Echter, zoals we twee jaar geleden al schreven in 'Enterprise 2.0 - Enter the dark force':

People want to participate [on Web 2.0 platforms] because it fulfils some of their desires. This can be a desire for contact, self-expression, self-promotion, recognition, escaping the daily rut, whatever. However, always because they want to, because this participation delivers a direct, personal benefit.

En natuurlijk zullen sommigen ook niet deelnemen, omdat ze er geen enkele waarde in zien. Het is hun keuze.

OK, ook toen was niet iedereen overtuigd, zoals bv. Michael Idinopulos van OpenText die via Twitter reageerde dat I disagree w/@mbuyens that personal gain drives E2.0 adoption. It's community, habit and effectiveness.

Hij had gelijk natuurlijk. In een E2.0 context is inderdaad het potentiële succes in grote mate gekoppeld aan de manier waarop dergelijke tools de werknemers in staat stellen hun dagdagelijkse taken makkelijker of beter te doen. En meer integratie kan daar zeker bij helpen.

Maar daar houdt het dan ook bij op. Dat is wat Buczek aanvoelt dat je 'maar' kunt krijgen na bijna drie jaar van inspanningen. Social collaboration is still voluntary and optional.

En dat is volkomen normaal. E2.0 tools zijn geen wondermiddelen die iedereen enthousiast maken. Net zoals voor andere tools zoals e-mail, zullen sommigen die die dingen intelligent gebruiken, anderen zullen er een puinhoop van maken en nog anderen zullen ze nauwelijks gebruiken. Het is dan ook maar een tool.

Voor alles dat echter verder gaat dan dat, dat meer transformationeel is, meer betrokkenheid inhoudt, meer alomvattend is, val je terug op de realiteit van wat het succes maakt van Web 2.0: mensen die meedoen omdat ze dat willen.

Als we dus willen praten over een kloof die ergens onbeperkte adoptie in de weg staat, dan is het die immens grote kloof tussen de persoonlijke, individuele wereld van Web 2.0, waar je deelneemt (of niet) volgens je eigen behoeften, wensen en verlangens en de werkelijkheid van de onderneming waar iedereen verondersteld wordt deel te nemen, maar waar de redenen om dat te doen niet de jouwe zijn.

Misschien is wel de belangrijkste zin in Buczek's post een weergave van dat onoverbrugbare verschil: Bottom line, we've had a social community internally (for a while) and it doesn't feel natural.

Het voelt gewoon niet goed.

We kunnen allen dromen van de perfecte workforce, maar uiteindelijk moet je het toch doen met de mensen die je hebt: een groep van individuen met hun eigen intellectuele en emotionele mogelijkheden en beperkingen. Sommigen van hen echt geëngageerd en wellicht ook een paar die nogal 'disconnected' zijn. Allen met hun eigen dromen. Enter social business.

Om bepaalde redenen pendelen we nogal vaak met de trein. Dan zitten we daar temidden van een groep van werknemers uit diverse bedrijven, allen pratend over hun dagelijkse leven en werk.

Het zijn niet altijd even prettige verhalen die we daar horen. Maar het zijn wel echte verhalen. Dus, soms vragen we ons af, indien dit nu onze medewerkers zouden zijn, zouden we het dan redden? Zouden we met deze groep ons bedrijf echt tot een 'social business' kunnen laten uitgroeien?

We weten het niet. Het lijkt in ieder geval niet echt vanzelfsprekend. Dus, voor alle Enterprise 2.0 en social business evangelisten, neem zo nu en dan eens de trein en luister dan naar de gesprekken en stel je dan de vraag: 'Kunnen we het met deze groep waarmaken?'

Het is een ontnuchterende ervaring.

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens

Ontwerpen voor het onvermijdelijke falen

marc.buyens@xpragma.be — Fri, 29 Jul 2011 15:19:44 +0200

Vorige week, lazen we deze uitstekende blog post van Sameer Patel: 'Why Exception Handling Should be the Rule'. In de post stelt Patel dat een belangrijk deel van ons werk te maken heeft met taken die niet precies voorspelbaar zijn of vooraf gedefinieerd: een moeilijke vraag van een klant of prospect, een onverwacht probleem, enz. In dergelijke situaties moeten werknemers zelf bepaalde beslissingen nemen, maar al te vaak moeten zij dit doen binnen een strak kader van regels en meetpunten, wat in grote mate hun vermogen beperkt om passende maatregelen te nemen.

Als voorbeeld vermeldt Patel een Delta Airlines case, die eerder werd beschreven door Adrian C. Ott van de Harvard Business Review, waarbij Amerikaanse soldaten die terugkeerden uit Afghanistan een extra $200 per persoon moesten betalen om een vierde stuk bagage aan boord te krijgen. Een van de soldaten nam dit gebeuren op en plaatste het op Youtube en de sociale media deden de rest.

Volgens Ott kunnen bedrijven dergelijke situaties voorkomen ... by building guidelines and values - not absolute rules and measures. 'Doing what's right for the customer' is a value that can drive appropriate action.

Patel is ergens wel akkoord met die uitspraak maar stelt dat het antwoord niet enkel kan komen van richtlijnen en waarden omdat dat alles vaak veel te complex is om te implementeren binnen onze hedendaagse ondernemingen. Een meer realistische benadering zou kunnen bouwen op sociale technologie die een snelle, eenvoudige en kosteffectieve oplossing kan bieden om de communicatie te verbeteren en toegang te krijgen tot de juiste expertise en gegevens die nodig zijn om dergelijke uitzonderingen correct te behandelen.

Persoonlijk denken we dat beide benaderingen hun verdienste hebben en dat organisaties hiermee rekening moeten houden bij het ontwikkelen van klantgerichte strategieën.

Het is echter een illusie om te veronderstellen dat we hierdoor altijd in staat zullen zijn om elke uitzondering die plots opduikt ook daadwerkelijk op de best mogelijke manier aan te pakken. We zijn nu eenmaal maar mensen. Dus soms zullen we falen. Het is het Murphy ding. En we zullen jammerlijk falen en op het slechtst mogelijke moment.

In de Delta case, zou dit probleem zijn vermeden door betere richtlijnen en gecommuniceerde waarden? Of door betere communicatie en sociale technologie? We denken het niet. Als we deze case correct begrijpen dan was dit niet echt een uitzondering die plotseling opdook. Dit was al eerder besproken. Blijkbaar was er een akkoord over een (andere) aanpak. De zogenaamde drie-stuks beperking leek de limiet te zijn bij zowat alle luchtvaartmaatschappijen. Dus, een aantal individuen hadden hierover al nagedacht. De 'experts' waren al betrokken geweest bij het uitwerken van de regels. De beslissingen waren duidelijk en juist genoeg, leek het. Maar ze faalden.

Daarom, als we rekening houden met deze realiteiten, wat is dan de belangrijkste vraag die we ons moeten stellen om dit te voorkomen?

Het antwoord hierop is heel eenvoudig: hoe kunnen we ons bedrijfsmodel en onze interacties met onze klanten ontwerpen op een manier die maakt dat de onvermijdelijke mislukking die zich toch ooit zal voordoen niet zal resulteren in een marketing ramp?

In de Delta case was het echte probleem niet de uitzondering m.b.t. het vierde stuk bagage en de manier waarop dit werd aangepakt. Het echte probleem is dat reizigers al lang de slechte kwaliteit van de meeste luchtvaartmaatschappijen kotsbeu zijn, hun gebrek aan dienstverlening en de manifeste afwezigheid van klantgerichtheid. De 'uitzondering' was hier slechts een symptoom van een veel grotere ziekte.

Echter, als je echt klantgericht bent, als je echt bezig bent met je klanten, dan zal je dergelijke mislukking wel overleven. Omdat je dan 'samen' zal falen, op een 'menselijke' manier. Ook je klanten weten immers dat een mislukking nooit absoluut kan worden vermeden en ze weten ook dat na een dergelijke 'uitzondering' je nog beter je best zal doen om dit te vermijden in de toekomst.

Samen falen, haast elegant, op een menselijke manier. De beste basis voor een echte relatie.

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens

De Heilige Graal van kennismanagement: het vastleggen van betekenis

marc.buyens@xpragma.be — Sun, 10 Jul 2011 18:26:59 +0200

Gisteren lazen we deze uitstekende post van Rolf Idar Isaksen (@roii) 'To make the knowledge worker productive'.

Voor degenen die ons een beetje kennen hebben we wellicht de reputatie van een Enterprise 2.0 scepticus te zijn. Toegegeven, dat zijn we. Daarom was het een beetje een verrassing om te moeten vaststellen dat we dit artikel echt wel goed vonden. Het was echt zinnig. Dus, er moest iets fout mee zijn. Wat was het?

In werkelijkheid was er niets mis met deze post. Isaksen's visie van het hebben van een soort task-at-hand container die je direct toegang geeft tot alle informatie die is gerelateerd aan het huidige werk dat je doet is perfect! Gewoon een browser-interface die je toegang geeft tot alle relevante informatie die is opgeslagen in Outlook, ERP, SCM of CRM-applicaties, Word-documenten, Excel sheets, enz. in plaats van te moeten navigeren tussen talloze toepassingen, dat zou een enorme verbetering zijn. En we gaan er van uit dat sommige bedrijven hieraan al werken.

Alleen, het is ook alleen maar wat het zegt: een container die je directe toegang geeft tot alle informatie die gerelateerd is aan je huidige taak. Het is een IT-kijk op onze bedrijfswereld waar alles moet worden uitgedrukt in bits die we opslaan en weer ophalen. En deze bits bevatten de informatie die onze beslissingen zullen aansturen.

Het probleem is dat dit goed werkt voor een beperkt aantal dingen. Als je ERP-systeem je vertelt dat de bestelde hoeveelheid 'x' is, dan is er waarschijnlijk zeer weinig reden om hier tegen te argumenteren. Dat zijn feiten. Echter, als iemand een probleem beschrijft en iemand anders komt met een oplossing, dan bevatten de bits die over deze uitwisseling zijn opgeslagen slechts een zeer klein deel van de werkelijke betekenis van deze interactie.

Per definitie is taal al een zeer slechte weergave van ons denken en het wordt alleen maar erger als we het opschrijven. Van alles wat we in onze gedachten hadden bij het schrijven van deze post zal je wellicht maar een klein deel capteren en dan hopelijk, niet het foute deel.

Vooral wij, individuen met een IT-achtergrond leven al te veel met de illusie dat als we onze werkelijkheid kunnen vastleggen in bits, dat we er dan eigenaar van worden, we kunnen die kennis hergebruiken, repliceren. Helaas, wat we vastleggen is slechts een zeer slechte weergave van een veel diepere en veel complexere werkelijkheid waar de echte betekenis vaak alleen maar zichtbaar is in een glimlach of een ongemakkelijk gebaar.

Als we echt willen slagen moeten we beter worden in het vastleggen van betekenis in plaats van gewoon maar bits.

Lees meer artikels over Enterprise 2.0, Trends, evoluties, toekomstige aspecten van de maatschappij

De auteur

www.facebook.com/marcb254
www.linkedin.com/in/marcbuyens
www.twitter.com/mbuyens